Unternehmensnachfolge begleiten

Die Nachfolge ist optimal gelöst,
wenn sie die Zukunft des Unternehmens sichert.

Seriöser Nachfolgeprozess

 

Je früher Sie die Unternehmensnachfolge und damit den Nachfolgeprozess an die Hand nehmen, desto grösser ist der Spielraum.

 

Wir beraten Unternehmer und Unternehmerinnen bei der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmen.

Und wir stellen fest: Die familieninterne Unternehmensnachfolge ist eine unternehmerische Aufgabe. Sie ist möglicherweise sogar die entscheidende Aufgabe im Leben eines Unternehmers und einer Unternehmerin.

Familienstrategie und Familiencharta

 

Unternehmensnachfolge frühzeitig angehen

Vor allem bei Familienunternehmen ist die Nachfolge oftmals stark mit Emotionen verbunden.

Immerhin nahm das eigene Unternehmen über Jahrzehnte hinweg einen bedeutenden Platz im Leben des Unternehmers, der Unternehmerin und der Unternehmerfamilien ein.

Daher ist es entscheidend, dass die Unternehmerin oder der Unternehmer die Nachfolge frühzeitig angehen.

Nur auf diese Weise kann man den Nachfolgeprozess – insbesondere auch jenen für die anspruchsvolle familieninterne Unternehmensnachfolge – entscheidend mitgestalten.

Gleichzeitig stellen unsere Kunden damit die Weichen, um die bestmögliche Lösung für das Unternehmen zu finden.

 

Exkurs Familienstrategie von Unternehmerfamilien

Chance für Familienunternehmen

Die Familienstrategie schafft den Rahmen

Die Familienstrategie steht über der Eigner- und Unternehmensstrategie. Damit stellt sie gleichzeitig die Ausgangslage für die Unternehmensnachfolge dar. Sie beantwortet somit die wichtige Frage, wie die Nachfolge anzugehen und was rechtzeitig vorzukehren ist.

Vor diesem Hintergrund erarbeiten wir mit den Eigentümern und der Unternehmerfamilie eine verbindliche Familienstrategie, auf der kommende Generationen aufbauen können.

Vertiefende Informationen dazu sind im Buch Die Familienstrategie von Kirsten Baus dargestellt.

 

In Generationen denken

Die Kunst einer verantwortungsvollen und strategischen Unternehmensführung besteht darin, langfristig zu denken und kurzfristig flexibel zu handeln.

Langfristig ausgerichtete Unternehmer bzw. Unternehmerinnen und Unternehmerfamilien denken in Generationen. Sie erachten diese Denkhaltung als wesentlich, damit das Unternehmen anhaltend erfolgreich sein kann. Sie verbinden ihre Werte und Traditionen geschickt mit ihrer Leidenschaft für ihre unternehmerischen Ziele und passen sich so laufend den Entwicklungen an.

Aus jahrzehntelanger Erfahrung wissen sie, dass alles seine Zeit braucht – auch der Unternehmenserfolg.

 

Familienstrategie als Pfeiler des Unternehmens

Was in solchen Situationen wesentlich ist, widerspiegelt sich in einer klar formulierten und transparenten Familienstrategie.

Diese ist essenziell, denn sie bildet den Pfeiler des Unternehmens und gibt die Richtung vor. Zudem stabilisiert sie die Unternehmerfamilie, die ihrerseits für das Unternehmen von grosser Wichtigkeit ist.

Zudem gibt sie Klarheit über die unterschiedlichen Aufgaben von Eigentümer, Eigentümerfamilie und Führungspersonen.

 

In drei strukturierten Schritten zur Familiencharta

Jede Familienstrategie ist anders. Dennoch ist ein strukturierter Entwicklungsprozess wichtig.

Zuerst wird analysiert, welche Regeln in der Beziehung zwischen Unternehmen und Unternehmerfamilie bereits bestehen. Dazu zählen Gesellschafts- und Gesellschafterverträge, Poolverträge (wie die Aktionär- bzw. Gesellschafterbindungsverträge), Statuten, das Organisations- und Geschäftsreglement, die Beiratsordnung, Ehe- und Erbverträge, Organigramme, Stammbaum und genealogische Erkenntnisse sowie Stellungnahmen der Familienmitglieder.

In einem zweiten Schritt wird festgehalten, wie die weitere Entwicklung zwischen Unternehmerfamilie und Unternehmen gesehen wird. Sind gemeinsame Ziele und Vorstellungen vorhanden? Welche Familienmitglieder stehen hinter einer gemeinsamen Lösung? Bei wem besteht der Wunsch, sich stärker einzubringen bzw. sich vom Familienunternehmen zu lösen?

Wenn diese anspruchsvolle Phase, für die ausreichend Zeit für Gespräche und gemeinsame Denkarbeit einzuplanen ist, geklärt werden konnte, fliessen die bisherigen Überlegungen und Vereinbarungen in eine Familiencharta ein.

Darin werden die grundlegenden Themen der Unternehmerfamilie rund um das Führen des Unternehmens, um die finanzielle Beteiligung, die Mitarbeit und um Werte und Ziele der Familie und ihrer Mitglieder.

 

Wer übernimmt welche Rollen?

Eine sorgfältig und seriös erarbeitete Familienstrategie bzw. -charta beantwortet einige wesentliche und ihrer potenziellen Auswirkung zentrale Fragen:

  • Wer gehört zu den Inhabern?
  • Wie verstehen wir uns als Familie und als Unternehmer?
  • Wir wirken sich diese Spielregeln auf die strategische Verantwortung und die operative Tätigkeit des Unternehmens aus?
  • Von welchen Strukturen ist auszugehen, damit dieses Selbstverständnis in der Familie und im Unternehmen kongruent ist und die strategischen Leitlinien danach ausgerichtet werden können?

Ebenso wesentlich ist es, Antworten zu finden auf die Frage, wem welche Rollen als Eigentümer, in der Familie und im Unternehmen zustehen.

Weiterführende Informationen sind auf diesen Seiten erhältlich: Wittener Institut für Familienunternehmen.

Frühzeitige Kommunikation

 

Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernähme.

Damit die familieninterne Unternehmensnachfolge der „perfekten Lösung“ jedoch möglichst nahekommt, ist es wichtig, sich in einem zweiten Schritt mit den involvierten Familienmitgliedern rechtzeitig auszutauschen.

Nachfolgekonzept für KMU

 

Kommunizieren

Denn diese für viele geradezu perfekte Lösung setzt immerhin voraus, dass

  • die Kinder den tiefen Wunsch verspüren und fähig sind, Unternehmer zu sein
  • das verfügbare Vermögen ausreicht, um allfällige Erbansprüche abzudecken
  • dieser Schritt frühzeitig aufgegleist und danach sukzessive konkretisiert worden ist

In diesem Zusammenhang erleben wir es als wirklich bereichernd, wenn während des Ablaufs offen und transparent kommuniziert wird.

Und es ist für den Prozess wünschenswert, wenn früh klar wird, wer für die familieninterne Unternehmensnachfolge infrage kommt. Oder: Mit welchen anderen Optionen allenfalls zu rechnen wäre.

 

Exkurs Nachfolgekonzept für KMU

Haben wir an alles gedacht?

Nachfolgekonzept für KMU als zentrale Guideline

Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge setzt voraus, dass der Übergeber oder die Übergeberin ein Nachfolgekonzept KMU ausarbeitet, das den Umständen und Bedürfnissen Rechnung trägt. Dieses soll zudem eine Grundlage für die Gespräche mit dem Unternehmensnachfolger oder -nachfolgerin darstellen.

 

Was wird im Nachfolgekonzept festgehalten?

Im Vorfeld festzulegen und im Rahmen der sich konkretisierenden Gespräche anzupassen sind die folgenden Punkte:

  • Wer soll die Nachfolge grundsätzlich antreten?
  • Ist eine Nachfolge innerhalb der Familie oder allenfalls eine familienexterne Lösung vorgesehen?
  • In welchem Umfang und in welchen Schritten soll das Unternehmensvermögen übertragen werden?
  • Wer soll die Verantwortung in der strategischen Führung innehaben, und wer soll operativ führen?
  • Welchen Unternehmenswert weist die Firma auf?
  • Entspricht dies dem, was sich der Eigentümer und seine Familienmitglieder vorgestellt haben?
  • Welche Massnahmen sind zu treffen, um den Wert bis zur geplanten Unternehmensübergabe zu optimieren?
  • Wie soll die Unternehmensnachfolge finanziert werden?
  • Verfügt der oder verfügen die Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen über die nötigen Mittel?
  • Muss der bisherige Eigentümer ein Verkäuferdarlehen gewähren? Wie werden die Familienmitglieder ausbezahlt?
  • Sind allenfalls Investoren ausserhalb der Familie einzubinden?

 

Was ist zusätzlich zu beachten?

  • Die Nachfolgelösung sollte immer Teil der strategischen Unternehmensentwicklung und damit eine feste Grösse in den Strategieprozessen sein (siehe dazu auch Lebenskonzept Unternehmertum; unter anderem Seite 41).
  • Steuerliche, rechtliche und finanzielle Aspekte sind wichtig. Doch sie sind als Teil der Gesamtlösung zu sehen. Es wäre unternehmerisch wenig sinnvoll, würde man die Nachfolgelösung primär auf der Basis des Steuer- und Gesellschaftsrechts organisieren. Vielmehr sind diese Bereiche dazu da, um die Unternehmensnachfolge massgeblich zu unterstützen.
  • Die Nachfolgelösung sollte bereits ausreichend lange vor dem künftigen Übergabezeitpunkt konzipiert sein. Zum einen, um bei unvorhersehbaren Ereignissen handlungsfähig zu sein. Und zum andern, damit die Chancen auf eine geglückte Nachfolgesituation intakt bleiben.
  • In die Planung der notwendigen Schritte einzubeziehen sind  – nebst den Beratern – vor allem die massgeblichen Führungskräfte (und der künftige Nachfolger bzw. die künftige Nachfolgerin, sollte dieser bzw. diese bereits bekannt sein).
  • Wird das Unternehmen an den eigenen Sohn oder an die eigene Tochter übertragen, sollte im Interesse des Unternehmens darauf geachtet werden, dass er oder sie mindestens jene Kriterien erfüllt, wie sie an qualifizierte Aussenstehende gestellt werden.
  • Die Übergabe an den Sohn oder die Tochter (aber auch an einen externen Nachfolger) sollte rasch und konsequent erfolgen.
  • Nicht zuletzt bedeutet die Nachfolgeregelung auch, dass sich die Unternehmerin oder der Unternehmer schon früh Gedanken über die Zeit nach dem Ausscheiden machen.

Wichtig: Optionen!

 

Schon von Beginn weg alle Optionen im Auge behalten.

 

Wir stellen regelmässig fest, dass bei der Unternehmensnachfolge schon sehr früh ein bestimmtes Vorgehen im Vordergrund steht.

Das kann durchaus Sinn machen.

Dennoch sollte man sich nicht allzu schnell auf eine bestimmte Variante festlegen.

Lösung für das Unternehmen

 

Die beste Lösung für das Unternehmen suchen

Denn oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Diese wiederum eröffnen weitere Optionen, die helfen, um die Unternehmensnachfolge erfolgreich zu gestalten.

Ist man zu jenem Zeitpunkt bereits zu sehr auf eine Richtung fokussiert, werden möglicherweise Chancen vergeben.

Deshalb empfehlen wir den Beteiligten und Involvierten, sich bewusst die Frage zu stellen: Was ist für das Unternehmen die beste Lösung?

Familieninterne oder
familienexterne Unternehmensnachfolge?

Familieninterne Nachfolge

Für Eltern und Kinder wäre die familieninterne Unternehmensnachfolge oftmals die ideale Lösung.

Doch bis es soweit ist, sind viele Gespräche zu führen. Denn oftmals finden sich erst auf diesem Weg geeignete Lösungsansätze für eine langfristige familieninterne Nachfolgeregelung.

Genau solche Ansätze suchen wir mit den Eigentümern und ihren Familien.

Familienexterne Nachfolge

Da sich die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie tendenziell weniger häufig realisieren lässt, wird oft der Weg ausserhalb der Familie gewählt.

In dieser anspruchsvollen Phase helfen wir Unternehmern und ihren Familien, die richtige Nachfolgelösung zu finden.

Dazu begleiten und verantworten wir den gesamten Übergabeprozess bis zum erfolgreichen Abschluss der Nachfolge.

Interne Ansätze der Unternehmensnachfolge eruieren

Nachfolger in der Familie

Sie ist bekanntlich die weitum favorisierte Variante. Denn für Eltern und Kinder ist die Unternehmensnachfolge innerhalb der eigenen Familie üblicherweise ein Herzenswunsch.

Sich rechtzeitig austauschen

Diese für viele geradezu perfekte Lösung setzt jedoch voraus, dass

  • die Kinder (oder allenfalls Neffen und Nichten) den tiefen Wunsch verspüren und fähig sind, Unternehmer bzw. Unternehmerinnen zu sein
  • das verfügbare Vermögen ausreicht, um allfällige Erbansprüche abzudecken
  • dieser Schritt schon frühzeitig aufgegleist und danach sukzessive konkretisiert worden ist

Damit die familieninterne Nachfolge der „perfekten Lösung“ möglichst nahekommt, ist es wichtig, sich mit den involvierten Familienmitgliedern rechtzeitig auszutauschen und erste Überlegungen systematisch weiterzuentwickeln.

Zudem kann es sinnvoll sein, ausgewählte Menschen ausserhalb der Familie und des Unternehmens zu sprechen, um zusätzliche Sichtweisen einfliessen zu lassen.

CEO aus der Familie

Beispielsweise wäre es denkbar, die operative Nachfolge zwar mit einem familieninternen Geschäftsführer zu vollziehen.

In der Familie – neue Führung

Das Eigentum jedoch wäre bewusst in der Hand anderer Mitglieder der Familie – jedenfalls die Mehrheit der Anteile.

Damit verbliebe das Unternehmen weiterhin in der Familie – mit neuer Führung.

Hingegen ist bei diese Variante davon auszugehen, dass die Familienmitglieder keine Mittel zur freien Verfügung erhalten.

Es sei denn, parallel zum Führungswechsel würden familienintern Kapitalanteile neu verteilt werden.

Fremdmanagement

Eine weitere Möglichkeit wäre, ein Fremdmanagement einzusetzen.

Finanzielle Kontrolle

Die Familie würde sich aus der operativen Leitung zurückziehen, hätte jedoch weiterhin die finanzielle Kontrolle über das Unternehmen sichergestellt.

Bei dieser Lösung ist zu berücksichtigen, dass dieser Schritt oftmals nicht von Dauer ist.

Und: Es fliessen keine Mittel an die übergebende Generation.

Szenarien für die externe Nachfolge

Management-Buy-out (MBO)

Die bisherige Führungscrew, die jedoch nicht zur Familie gehört, kauft die Firma.

Bevorzugte Variante

Auf diese Weise bleiben das über viele Jahre aufgebaute Know-how und die grosse Erfahrung der bewährten Führungskräfte erhalten.

Da die Käufer jedoch in der Regel nicht über genügend eigene Mittel verfügen, wird das MBO zumeist durch finanzielle Begleitung von Investoren oder Kapitalgebern sichergestellt.

Das Management-Buy-out ist für viele Eigentümer die bevorzugte Variante, um die familienexterne Unternehmensnachfolge zu gewährleisten. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Lösung besteht darin, dass der Unternehmensinhaber sein Unternehmen nicht an einen aussenstehenden und unbekannten Dritten, sondern an das ihm seit vielen Jahren bekannte eigene Management übergibt und damit die Kontinuität gewährleistet.

Management-Buy-in (MBI)

Bei dieser Variante kommen neue Eigentümer bzw. Führungskräfte, die weder zur Familie gehören noch bislang im Unternehmen tätig waren, an Bord.

Passendes Führungskader?

Sie kaufen das Unternehmen und stellen gleichzeitig die oberste Führungsmann- bzw. frauschaft.

Auch das externe Führungsteam verfügt in aller Regel kaum über die finanzielle Kraft, um eine Firma zu übernehmen. Bei einem Management-Buy-in ist daher häufig zuerst ein Eigenkapitalinvestor am Kauf des Targets interessiert und sucht sich in der Folge das passende Führungskader.

In den vergangenen Jahren sind relativ viele MBIs gescheitert. Zurückzuführen sind diese Misserfolge oftmals auf die fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitenden, auf eine schwache zweite Führungsebene, ungenügende Kenntnisse der Branche oder auf  eine allzu riskante Akquisitionsfinanzierung.

Strategischer Investor

Wird diese Lösung gewählt, dann verkauft die Eigentümerfamilie ihre Anteile an ein anderes Unternehmen – häufig an einen Konkurrenten.

Eher langfristig

Strategische Investoren verfolgen zwar auch Renditeziele.

Von Bedeutung sind aber oftmals andere Absichten.

Beispielsweise Zugang zu neuen Märkten. Oder der Aufbau von Kooperationen.

Allenfalls auch der Zugriff auf Technologien, Sicherung von Know-how oder die Verteilung von Risiken.

Sie suchen nicht primär den Ausstieg. Denn das Engagement wird normalerweise nur dann wieder verkauft, wenn die gesetzten Ziele nicht zu verwirklichen waren. Oder wenn sich diese im Laufe der Zeit ändern.

Strategischen Investoren ist es ein Anliegen, sich bei wesentlichen operativen Themen einzubringen.

Daher versuchen sie, klare Mehrheiten bzw. das Unternehmen als solches zu erwerben.

Finanzinvestor

Das oberste Ziel des Finanzinvestors ist die Rendite.

Rund 5-7 Jahre

Private oder institutionelle Finanzinvestoren übernehmen regelmässig Unternehmen im Rahmen der Nachfolge.

Sie richten diese danach neu aus verkaufen sie später gewinnbringend im Rahmen eines MBO, eines MBI oder eines Börsengangs.

Anders als strategische Investoren machen Finanzinvestoren bereits beim Kauf klar, dass sie ihre Beteiligung nach rund fünf bis sieben Jahren wieder veräussern werden.

Industrielle Synergien spielen bei Finanzinvestoren daher eine untergeordnete Rolle.

Es sei denn, die einzelnen Beteiligungen werden dazu verwendet, mehrere Unternehmen zusammenzuführen und auf diese Weise synergetische Effekte zu erzielen.

Fusion

Hier ist das Zusammenführen des Familienunternehmens mit einem Konkurrenten gemeint.

Kapitalfluss?

Dieser Schritt muss jedoch gut überlegt sein.

Denn gewisse Vorteile sind bei dieser Variante nicht zu realisieren. Dazu zählt beispielsweise der Kapitalfluss.

Vielmehr bleibt das bisherige Unternehmen bzw. das Kapital durch den Austausch von Beteiligungen im Familienvermögen gebunden.

Mithin ist dies zudem mit einem proportional geringeren Einfluss als bisher gekoppelt.

Börsengang (IPO)

Bei einem IPO entscheiden die Eigentümer, das Unternehmen an die Börse zu bringen.

Hohe Liquidität

Auf diese Weise erhalten Unternehmer und Unternehmerinnen über ihre Familienunternehmen Zugang zum Kapitalmarkt. Und generieren in der Regel umfassende liquide Mittel.

Diese werden wiederum zur Abdeckung familieninterner Bedürfnisse verwendet.

Aus Sicht des Unternehmens ermöglicht dieser Schritt zweierlei: Den Aktionärskreis zu erweitern und sich relativ günstig mit Fremdkapital zu versorgen.

Ergänzende Informationen zum Themenkreis siehe auch Handlungsempfehlungen für familienexterne Nachfolgeregelung.