Unternehmen kaufen

Sie möchten eine Firma kaufen,
um Ihre strategischen Ziele umzusetzen?

Ausgangslage analysieren

Die Leitfrage schon zu Beginn sollte sein:
Weshalb macht ein Unternehmenskauf Sinn?

Sie möchten eine Firma kaufen?
Ein Unternehmen zu erwerben bedeutet, sich zeitlich und finanziell stark zu engagieren.

Daher planen wir für unsere Mandanten den Kauf eines Unternehmens und damit den Kaufprozess von Beginn weg detailliert.

Dazu gehören die Identifzierung potenzieller Firmen, die Due Diligence, die Bewertung, die Finanzierung und die Verhandlungen.

In dieser ersten Phase setzt sich der Auftraggeber damit auseinander, welches die angestrebten Vorteile und Potenziale sind, die durch den Kauf eines Unternehmens zu erreichen wären.

Denn insbesondere diese Frage muss idealerweise schon früh einwandfrei geklärt sein.

Akqusitionsstrategie

 

Firma kaufen: Bringt uns ein Unternehmenskauf weiter?

Zudem ist es in dieser Phase sinnvoll, mit unseren Kunden nochmals die strategischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen, Vorteile und Eigenheiten zu überprüfen.

Und die Frage zu klären, ob bzw. inwiefern ein Unternehmenskauf die eigene Organisation kurz-, mittel- und langfristig weiterbringen könnte:

  • Weshalb ist eine Akquisition strategisch sinnvoll?
  • Entspricht die Akquisition sowohl der Eigner- als auch der Familien- und Unternehmensstrategie?
  • Wie soll sich dies in den künftigen Ergebnissen widerspiegeln?
  • Was ist zu tun, damit das richtige Unternehmen gekauft wird? Eines, das zur eigenen Strategie passt?
  • Reichen die finanziellen Mittel auch aus, um nicht nur den Kauf, sondern auch die Integration zu finanzieren?
  • Sind genügend personelle Ressourcen verfügbar, um den Erwerb und das anschliessende Zusammenführen zu gewährleisten?

 

Exkurs Akquisitionsstrategie

Untersuchungen zeigen, dass rund fünfzig Prozent aller Akquisitionen hinter den ursprünglichen Erwartungen zurückbleiben – das sind eindeutig zu viele.

Gleichzeitig geht aus neueren Studien hervor, dass die Erfolgsquote deutlich ansteigt, wenn die Übernahme aus der Strategie des Gesamtunternehmens abgeleitet wird.

Zudem ist es entscheidend, die Akquisition strategisch plausibel und überzeugend zu begründen. Es muss für die Führungscrew, aber letztlich auch für die Mitarbeitenden, klar und nachvollziehbar sein, was eine anstehende Übernahme zur Unternehmensstrategie und damit zur gesunden Weiterentwicklung des Unternehmens beiträgt.

Damit verbunden ist im Rahmen der Definition die Frage, inwieweit der Kauf eines Unternehmens Auswirkungen auf die künftige Zielpositionierung hat und wie diese aussehen könnte.

Es ist also – anders gesagt – erfolgskritisch,

  1. ob eine Unternehmens- und Akquisitionsstrategie besteht und
  2. wie seriös und verlässlich diese ausgearbeitet worden sind.

 

Exkurs Kandidaten-Screening

In dieser Phase kommt es darauf an, die in Frage kommenden Unternehmen zu definieren. Entscheidend ist festzustellen, ob sie der strategischen Ausrichtung entsprechen und den Anforderungen, die an das Kaufobjekt gestellt werden, tatsächlich gerecht werden.

Zu den Kernpunkten gehört die Frage nach der preislichen Obergrenze, die wiederum durch den Wert, den das Zielunternehmen darstellt, bestimmt wird. Diese obere Limite sollte in den kommenden Verhandlungen nicht überschritten werden.

Schliesslich geht es im Screening darum, jenen „idealen“ Kandidaten ausfindig zu machen, mit dem sich die bestmögliche Stärkung der wirtschaftlichen und damit der strategischen Positionierung erreichen lässt.

Dabei wird das Screening sinnvollerweise in fünf Schritte unterteilt:

  1. Grundsätzliche Suchkriterien: Bestimmen der regionalen, technologischen oder produktbezogenen Suchfelder.
  2. Vor-Screening: Erstellen einer Long List anhand von Kriterien (z.B. Kongruenz/Grösse).
  3. Screening: Verfeinern der Auswahlkriterien (Synergiepotenzial, Strategierelevanz, Übereinstimmung).
  4. Short List: Mit welchen Unternehmen der Short List sollen die Gespräche konkret aufgenommen und geführt werden?
  5. Priorisierung: Welche Prioritäten werden gesetzt? Wer macht was bis wann?

 

Exkurs Begründung der Akquisition

Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss den verantwortlichen Führungsleuten klar sein, was von der Transaktion tatsächlich erwartet wird und ebenso, ob diese Erwartungen erfüllt werden können. Wurden diese und ähnliche Fragen ausreichend abgeklärt und diskutiert, sollte die Begründung der Akquisition keine allzu grosse Schwierigkeit mehr darstellen.

Zur Begründung gehören insbesondere Überlegungen, die helfen sollen und zu klären, wie da Synergiepotenzial bewertet werden kann, welche Vorteile der Eintritt in neue Märkte definitiv bringt oder mit welchem Aufwand bei der Integration der vor- oder nachgelagerten Prozessschritte zu rechnen ist.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsführung sowie Vertreter der zweiten Führungsebene und ausgewählte Spezialisten sollten in dieser Phase ihre Sichtweise im Sinne des eigenen Unternehmens nachdrücklich vertreten und die Chancen, die sich aus der Akquisition ergeben, aus ihrer individuellen Perspektive begründen.

Bei der Begründung der Akquisition geht es somit darum, Einschätzungen zu sammeln, sie mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, diese zu gewichten und sie für die nächsten Schritte im Sinne eines internen Argumentariums aufzubereiten.

 

Exkurs Investitionsentscheid

Nachdem die Begründung formuliert und die projektinterne Zielrichtung klar ist, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sofort die konkreten Verhandlungen aufgenommen werden.

Dabei würden jedoch in der wichtigen Phase der Definition der Transaktion wesentliche Überlegungen unberücksichtigt bleiben:

  • Wer übernimmt eigentlich die Verantwortung während der Transaktion?
  • Wer ist wie einzubinden und in welcher Form bzw. bis wann über den jeweiligen Stand zu informieren (Kommunikationskaskade)?
  • Sind wir überhaupt richtig aufgestellt, um die Verhandlungen zu führen?
  • Verstehen wir es, die Transaktion abzuwickeln und die Post Merger-Integration durchzuführen?
  • Und, last, but not least, wie passt das Unternehmen in die organisatorische Gesamtstruktur?

Kontakte herstellen

Wir nehmen mit potenziellen Verkäufern persönlich Kontakt auf.

Zusammen mit unseren Mandanten erarbeiten wir eine Übersicht jener Unternehmen, die für einen Kauf in Frage kämen.

Danach nehmen wir mit den favorisierten Firmen bzw. ihren Inhabern oder strategischen Exponenten persönlichen Kontakt auf.

Zu diesem Zeitpunkt haben wir auch die notwendigen Unterlagen aufbereitet, um das Projekt „Firma kaufen“ erfolgreich voranzubringen.

Auswahl Zielunternehmen

 

Wir lernen die potenziellen Verkäufer persönlich kennen

Der direkte und persönliche Kontakt zu unseren Gesprächspartnern ist für uns absolut wesentlich.

Deshalb rufen wir die Verantwortlichen jener Unternehmen, die aufgrund unserer Recherchen und Abklärungen in Frage kommen könnten, an und sprechen über ein allfälliges Verkaufsinteresse.

Die Namen unserer Auftraggeber spielen zu jenem Zeitpunkt keine Rolle.

 

Werden die Kriterien erfüllt?

Diese ersten Gespräche sollen klären, ob die Kriterien, die unsere Mandanten an einen Unternehmenskauf stellen, grundsätzlich erfüllt sind.

Wir klären dabei ab, inwiefern und zu welchen grundsätzlichen Bedingungen ein Verkauf des Unternehmens diskutiert werden könnte.

Danach werden die Gespräche mit jenen Unternehmern, die sich einen Verkauf vorstellen können, intensiviert – im direkten Kontakt.

 

Koordination der Schritte beim Unternehmenskauf

Gleichzeitig wird zu diesem Zeitpunkt auch die Identität offengelegt. Selbstverständlich in Absprache mit unseren Auftraggebern und abgesichert durch eine Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA).

Was uns in diesem Zusammenhang wichtig ist: Wir koordinieren den gesamten Ablauf und die einzelnen Schritte bis hin zu den persönlichen Treffen zwischen unseren Mandanten und den potenziellen Verkäufern.

Bis die Zielsetzung „Firma kaufen“ erreicht ist.

 

Exkurs Auswahl des Zielunternehmens

Bei der Definition der Zielunternehmen muss für das oberste Management klar sein, welches nun die angestrebten Vorteile und Potenziale, aber auch die Herausforderungen sein sollen bzw. voraussichtlich sein werden.

In dieser Phase geht es also primär darum, den Blick zu schärfen und sich zugleich von persönlichen Wunschvorstellungen zu lösen. Die Frage muss auch hier sein, welches Target am besten zur Unternehmensstrategie passt und welches Unternehmen oder welcher Unternehmensteil damit die wirtschaftliche Entwicklung der eigenen Firma am ehesten unterstützen kann.

Zudem ist es empfehlenswert, „kühlen Kopf“ zu bewahren und nicht überstürzt jenes Zielunternehmens, das vordergründig „perfekt“ zu passen scheint, zum allein möglichen Objekt zu küren. Vielmehr sollte nun analysiert werden, ob auf beiden Seiten die strategischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen auch wirklich (kurz-, mittel- wie langfristig) erfüllt sind.

Due Diligence leiten

Die Due Diligence bildet eine wichtige Entscheidungsbasis für unsere Mandanten.

Selbstverständlich: Der Eigentümer kennt sein Unternehmen – mit dessen Stärken und Schwächen, den damit verbundenen Chancen und Risiken. Und mit dem Potenzial, das noch auszuschöpfen ist.

Dadurch verfügt er gegenüber unseren Kaufinteressenten naturgemäss über einen massgeblichen Wissensvorsprung.

Diesen Vorteil kann, wird und muss der Verkäufer im Rahmen der Verkaufsverhandlungen selbstredend ins Spiel bringen.

Daher achten wir darauf, dass sich unsere Mandanten als potenzielle Käufer optimal auf die Due Diligence vorbereiten können.

Anforderungslisten

 

Ein Unternehmen optimal vorbereitet kaufen

In der Vorbereitung auf die Dateneinsicht erarbeiten wir mit unseren Mandanten daher sogenannte Anforderungslisten.

Darin führen wir zuhanden der Verkäuferschaft auf, welche Informationen zu

  • Finanzen
  • Geschäftsmodell
  • Strategie
  • Risiken
  • Wertsteigerungspotenzialen
  • Personal
  • Markt
  • Recht
  • Steuern
  • Umwelt oder
  • IT

unsere Kunden zu untersuchen wünschen.

Für einzelne Themenbereiche, wie zum Beispiel Recht, Steuern oder IT, ziehen wir im Auftrag unserer Mandanten Fachleute bei. Damit der Unternehmenskauf bzw. das strategische Projekt „Firma kaufen“ während der gesamten Transaktion professionell begleitet ist. 

Mann und Frau leiten die Due Diligence

Unternehmen bewerten

Nun geht es um den Preis: Was ist unseren Mandanten der Unternehmenskauf wert?

 

Nach den vielfältigen Eindrücken, die unsere Mandanten bis dahin gewonnen haben, geht es nun darum, den Kaufpreis zu bestimmen.

Anhand von aktuellen Bewertungsmethoden und -standards, die auf die Erfordernisse der jeweiligen Unternehmen zugeschnitten sind, erarbeiten wir zunächst eine Kaufpreisbandbreite. Gleichzeitig empfehlen wir, wie das Angebot inhaltlich ausgestaltet werden sollte.

Denn unsere Mandanten möchten eine Firma kaufen, die sowohl strategisch als auch von den finanziellen Eckwerten sinnvoll ist.

Bewertungsmethoden

 

Bewertungsmethoden für den Unternehmenskauf

Wir bewerten nach den aktuellen und marktkonformen Bewertungsmethoden.

Dabei konzentrieren wir uns in der Regel auf Ertragswert- und Discounted Cashflow-Verfahren.

Ergänzend wenden wir jedoch immer auch die Multiplikator- und situativ die Mittelwertmethode an.

Daraus berechnen wir den Unternehmens- und Eigenkapitalwert und leiten davon die Kaufpreisbandbreite ab.

 

Absichtserklärung (Letter of Intent)

Auf dieser Basis erareiten wir danach eine sorgfältig abgefasste Absichtserklärung (Letter of Intent), die wir dem Verkäufer im Namen und im Auftrag unserer Kunden überreichen.

Diese ist zwar letztlich – wie üblich – unverbindlich gehalten.

Sie skizziert aber dennoch wesentliche Elemente, die sich auch im späteren Kaufvertrag wiederfinden werden. Denn auch hier gilt: Sie möchten letztlich eine Firma kaufen, die zu den strategischen Zielen passt.

Finanzierung realisieren

Die Finanzierung zählt zu den Schlüsselfaktoren jedes Unternehmenskaufs.

Zunächst führen wir eingehende Gespräche mit verschiedenen potenziellen Kapitalgebern.

Bei der Unternehmensfinanzierung kommt es auf den Einzelfall an, ob ausschliesslich Banken zu Finanzierungsofferten eingeladen werden oder ob wir – im Auftrag unserer Kunden – das Projekt auch privaten Kapitalgebern oder Finanzinvestoren vorstellen werden.

Als Beurteilungsgrundlage erarbeiten wir in diesem Zusammenhang ausführliche Entscheidungsgrundlagen. Ergänzt durch eine detaillierte Finanzierungs- und Rückzahlungsstruktur.

Damit der Unternehmenskauf auch finanziell nachhaltig abgesichert ist.

Finanzierungspaket

 

Individuelles Finanzierungspaket

Danach entscheiden unsere Kunden anhand der Offerten, mit wem wir die vertiefenden Finanzierungsgespräche führen werden.

Aus den anschliessenden Verhandlungen ergibt sich für den Mandanten das definitive Finanzierungspaket. Damit ist ein wesentlicher Prozessschritt abgeschlossen.

Verhandlungen führen
Signing / Closing

Wir führen die Kaufverhandlungen.
Und bereiten das Signing/Closing vor.

Verhandlungen um vertragliche Ausformulierungen und Detailfragen, um Garantieleistungen oder um Gewährleistungen sind „das Salz in der Suppe“ jedes Unternehmenskaufs.

Je eindeutiger und klarer die Vorgespräche ablaufen sind und je sorgfältiger die Absichtserklärung bzw. das verbindliche Angebot abgefasst worden sind, desto rascher wird die Differenzbereinigung verlaufen.

Und: Je mehr Vertrauen in der ersten Phase der Verhandlungen aufgebaut werden konnte, umso rascher und unkomplizierter wird auch der Kaufvertrag unterschriftsbereit ausgearbeitet sein.

Exkurs Integration

 

Fairer Umgang mit den Vertragsparteien

Auch hier: Wir legen grossen Wert auf einen fairen Umgang unter den künftigen Vertragsparteien.

Als Ergebnis der Verhandlungen liegen damit Verträge auf dem Tisch, die die vereinbarten Konditionen (Kaufpreis, Bedingungen, Modalitäten), die Finanzierung sowie die Bestimmungen zum Verkauf und zur Übertragung der Anteile detailliert und interpretationsfrei festhalten.

 

Den Unternehmenskauf einwandfrei vollziehen

Das Signing leitet danach den eigentlichen Abschluss der Transaktion ein. Mit diesem Schritt verpflichten sich Käufer und Verkäufer, das Unternehmen zu den vorgesehenen Bedingungen definitiv zu übernehmen bzw. zu übergeben.

Danach wird der Unternehmenskauf rechtlich bindend vollzogen (Closing), wozu u.a. die Übergabe der Gesellschaftsanteile (bei einem Share Deal) bzw. der einzelnen Assets (bei einem Asset Deal) zählen.

Unsere Kunden möchten eine Firma kaufen, die sie ihren Zielen einen grossen Schritt näherbringt. Deshalb begleiten wir auch in dieser letzten Phase unsere Mandanten, bis der Kauf einwandfrei vollzogen ist.

 

 

Exkurs Integration

Integration: Bereits auf der Zielgeraden – aber noch vor der Ziellinie

 

Konkrete Ziele und verbindliche Werte definieren

Der Sinn und Zweck der Transaktion muss den betroffenen Mitarbeitenden fassbar und mit Zielen greif- und nachvollziehbar gemacht werden. Diese Ziele sind so zu formulieren und weiterzugeben, dass sie im Tagesgeschäft verstanden und gelebt werden können.

Sie sollen einen direkten Bezug zu den strategischen Überlegungen und zur täglichen Arbeit herstellen. Zwar kommen diese Themen erst jetzt, also in der Integrationsphase, zum Tragen – sie müssen jedoch bereits im ersten Schwerpunktbereich, der Ausgangslage, detailliert ausgearbeitet sein.

Zusätzlich zu den Zielen sind verbindliche Werte festzulegen und zu kommunizieren. Diese Werte widerspiegeln einerseits die Ausrichtung des neuen Unternehmens und sorgen anderseits dafür, dass die internen Spielregeln klar sind und verstanden werden.

Es setzt übrigens viele kleine Schritte voraus, allen Mitarbeitenden im Unternehmen die Vision, die Ziele und die Werte nahezubringen – die Verankerung beginnt mit der obersten Führungsebene, die sich mit diesen grundsätzlich Themen identifizieren können muss.

Sobald dies „sitzt“, wird es wesentlich sein, sich in den Gesprächen mit den Mitarbeitenden stufengerecht immer wieder auf die gemeinsame Vision, die Ziele und die Werte zu beziehen und diese in der täglichen Arbeit auch einzufordern – was bedingt, dass sie auch glaubwürdig und nachvollziehbar vorgelebt werden.

 

Alle Wiederbeschaffungspotenziale identifizieren

Der Erfolg einer Akquisition wird daran gemessen, welchen Wert das erworbene Unternehmen generiert bzw. welchen Unternehmenswert die fusionierte Organisation aufweist.

Im Vorfeld der Transaktion wurden die Synergien und die Chancen, die sich daraus ergeben, zwar abgeschätzt. Im Rahmen der Integration ist es nun aber wesentlich, die vorhandenen Potenziale auch tatsächlich zu erschliessen.

Zudem sollte sich durch den gezielten Austausch an Wissen und Erfahrung ein wesentlicher Zusatznutzen ergeben. Oftmals waren die beiden Unternehmen ja bislang Konkurrenten und können nun aus dem gemeinsamem Erfahrungsschatz, der jedoch zuerst „erschlossen“ werden muss, schöpfen.

 

Funktionieren des künftigen Unternehmens sicherstellen

Die neue Organisation muss so rasch als möglich funktionieren, um den Erfolg der Akquisition auch tatsächlich auf den Boden zu bringen. Daher sind die Eckwerte der neuen Einheit bereits in der Vorbereitung zu bestimmen.

In diesem Zusammenhang ergeben sich für das Management vier hauptsächliche Aufgaben:

  • Die (allenfalls neu formierte) Führungscrew ist auf gemeinsame Ziele, Werte und Grundsätze zu verpflichten. Es muss rasch klar sein, welche Regeln neu gelen und wie in dieser Phase gegen aussen kommuniziert wird.
  • Die Strukturen sind zu definieren, und die Schlüsselpositionen sind rasch zu besetzen. Zudem sind die Verantwortlichkeiten, die Schnittstellen und Abläufe zu bestimmen.
  • Die kulturellen Herausforderungen sind zügig zu eruieren. Im Anschluss ist festzulegen, welche Anpassungen effektiv nötig sind, wie diese kommuniziert und begleitet werden und wie die einzelnen Meilensteine zu definieren sind.
  • Die wichtigsten Mitarbeitenden sind über ihre künftige Auofgabe und Verantwortung im neuen Unternehmen vordringlich zu informieren.

 

Die Integrationsziele detailliert planen

Nun ist das weitere Vorgehen bei der Integration detailliert zu planen. Dazu gehört vor allem, die Projektorganisation festzulegen, einen Zeitplan aufzustellen, die Projektmanagementtools auszuwählen und die Kommunikation zu steuern.

Die zahlreichen Integrationsaufgaben können in der Regel nicht nebst dem üblichen Tagesgeschäft erledigt werden. Daher empfiehlt es sich, für die Integration eine separate, klar strukturierte und mit eindeutigen Zielen versehene Projektorganisation zu bilden. Normalerweise besteht sie aus drei Ebenen:

  • Die Projektsteuerung ist für die Richtlinien, die Ressourcen und die Integrationsmassnahmen verantwortlich.
  • Das operative Integrationsmanagement unterstützt die Integrationsteams und bildet die Schnittstelle zwischen der Steuerung und den Umsetzungsteams.
  • Die Integrationsteams entwickeln die Massnahmen für die zielgerichtete Integration und setzen diese um.

Prinzipiell ist es der Unternehmensleitung überlassen, die Integration selbst zu leiten. In aller Regel spricht jedoch einiges dafür, zu diesem Zweck ein spezielles Team einzusetzen.

 

Die Integrationsmassnahmen umsetzen

Nachdem die Organisation steht, geht es darum, die Integration so rasch als möglich zu vollziehen. Dabei ist wichtig, sich schnell mit den komplexen fachlichen und sozialen Aufgaben auseinanderzusetzen und Lösungen schrittweise in die Praxis zu überführen.

Normalerweise steht während dieser sehr anspruchsvollen Phase vor allem das übernommene Unternehmen im Fokus, da der primäre Handlungsbedarf meistens dort gesehen wird.

Die eigentlichen Risiken gehen jedoch paradoxerweise häufig von der übernehmenden Organisation aus, und da wiederum vom mittleren Management.

Es sind nämlich oftmals Reaktionen der Käuferseite, die ernsthafte Schwierigkeiten verursachen. Diese sehen sich zwar in der stärkeren Position, betrachten die zu integrierenden Einheiten und ihre Mitarbeitenden aber dennoch als Rivalen. Dadurch entstehen Situationen, in denen es primär darum geht zu zeigen, wer auf der Gewinnerseite steht und nach welchen Kriterien demzufolge die künftige „Zusammenarbeit“ auszusehen hat.

Insbesondere in dieser Phase wird es für das Management entscheidend sein, das Commitment hinsichtlich der künftigen gemeinsamen Vision, der Ziele und der Werte, wie sie ganz zu Beginn der M&A-Transaktion (Ausgangslage) vereinbart worden sind, kompromisslos durchzusetzen.

Käufer und Verkäufer gratulieren sich zum Signing.