Nachfolgeregelung als Chance!

Nachfolgeregelung als Chance!

Die Nachfolgeregelung als Chance zu verstehen, ist Unternehmern und Nachfolgern gleichermassen wichtig.

Denn erst mit diesem klaren Ziel vor Augen werden sowohl die Übergabe als auch die weitere Zukunft des Unternehmens erfolgreich verlaufen.

 

Fachliche oder emotionale Themen?

Unternehmer stehen vor und während der Übergabe vor einer anspruchsvollen – und teils delikaten – Herausforderung.

Einerseits sollten sie den Lauf der Zeit anerkennen und Nachfolgeregelung technisch und führungsmässig vorbereiten und das Eigentum an der Firma optimal übertragen – also die rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und personellen Weichen stellen.

Auf der andern Seite spielen aber emotionale Themen eine bedeutende Rolle. Diese werden zu Beginn der ersten Sondierungsgespräche tendenziell unterschätzt, erlangen jedoch im Verlaufe der Zeit immer grössere Bedeutung.

 

In erster Linie geht es um Menschen

Ein Unternehmen besteht eben nicht nur aus Organigrammen, Maschinen, Fabrikationshallen, Grundstücken, Fahrzeugen und unzähligen vertraglichen Bindungen.

In erster Linie sind es die Menschen, die den Betrieb und die zentralen Beziehungen zur Firma ausmachen. Sie sind es auch, die den künftigen Erfolg des Unternehmens ausmachen.

Mit ihnen werden Erfahrungen und Erinnerungen geteilt. Und diese wiederum werden geprägt durch gemeinsame Erlebnisse, durch das vereinte Suchen und Finden nach Lösungen, durch Erwartungen, Enttäuschungen und Hoffnungen, durch schmerzhafte Schritte und freudige Begegnungen und überzeugende Resultate.

 

Rechtzeitig und tatsächlich loslassen

All dies hat das Leben im Unternehmen über die Jahre hinweg ausgemacht und ihm einen tieferen Sinn gegeben.

Doch nun soll das Produkt der eigenen Kraft und Energie, das Ergebnis aus ungezählten Entscheidungen und dem Ringen um die richtigen Lösungen in andere Hände übergeben werden.

Diese „Anderen“ werden neu für das Schicksal des Lebenswerks verantwortlich sein, ihre eigenen Entscheide fällen und Ideen umsetzen wollen. Der bisherige Unternehmer wird auf all dies bald keinen Einfluss mehr haben. Diese Übergangsphase sollte möglichst kurz gehalten werden – im Interesse des Unternehmens, der Nachfolger, der Mitarbeitenden, der Kunden und Lieferanten und nicht zuletzt der involvierten Familien.

Es geht also darum, im Zuge der Nachfolgeregelung rechtzeitig und tatsächlich loszulassen.

 

Nachfolgeregelung als Chance –
was ist zu beachten?

Dieser wichtige und zugleich potenziell schmerzhafte Schnitt setzt voraus, dass der Übergeber die einzelnen Phasen sorgsam vorbereitet. Die Nachfolgeregelung als Chance zu erleben, steigt also erheblich, wenn ein paar wesentliche Kerngedanken beachtet werden:

Die Nachfolgelösung ist sinnvollerweise immer Teil der strategischen Unternehmensentwicklung und damit eine feste Grösse in den Strategieprozessen.

Steuerliche, rechtliche und finanzielle Aspekte sind zwar wichtig, doch stellen sie nicht die massgeblichen Pfeiler dar. Es wäre unternehmerisch wahrscheinlich fatal, würde die Nachfolgelösung beispielsweise primär um das Steuer- und Gesellschaftsrecht organisiert werden. Vielmehr sind diese Elemente dazu da, die Unternehmensnachfolge zweckmässig zu unterstützen.

Die Nachfolgelösung sollte bereits lange vor dem künftigen Übergabezeitpunkt konzipiert sein. Zum einen, um bei unvorhersehbaren Ereignissen handlungsfähig zu bleiben, und zum andern, um die Aussichten auf eine künftige Nachfolgesituation intakt zu halten.

In die Überlegung der nötigen Schritte einzubeziehen sind übrigens vor allem die obersten Führungskräfte (und selbstverständlich der mögliche Nachfolger, sofern dieser bereits bekannt ist).

Überträgt der Eigentümer das Unternehmen an den Sohn oder die Tochter, kann das Ganze zusätzlich anspruchsvoll werden. Das eigene Kind sollte nämlich mindestens jene Kriterien für die neue Aufgabe als Unternehmer erfüllen, die auch an qualifizierte Aussenstehende gestellt werden. Jedenfalls wäre es aus Sicht des Unternehmens vermutlich kaum ideal, wenn hier zwar gut gemeinte, aber letztlich wenig zielführende Zugeständnisse gemacht würden.

Und nicht zuletzt sollte die Übergabe zügig und konsequent durchgezogen werden.

 

Denn so kann auch der Unternehmer selbst sich relativ bald wieder anderen Zielen zuwenden, neue Erfahrungen sammeln und das damals viellecht als schmerzhaft empfundene Loslassen im Rückblick sogar als eine einmalige Lebenserfahrung verstehen: Nachfolgeregelung als Chance für die weitere persönliche Entwicklung, sozusagen.

 

 

 

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Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

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Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

… oder hier im Original (von Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung):

 

Sichere Nachfolge

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

André Pahud, M&A-Experte, und sein Team unterstützen mit viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl den Unternehmer bei diesem schwierigen Schritt.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Der Verkauf eines KMU muss fair ablaufen

«Chancen, Integrität und Resultate», so lautet das Erfolgsrezept der Mergers & Acquisitions (M&A)-Beratungsfirma in Buchs/SG.

Mitinhaber und Partner André Pahud hat das Unternehmen vor zehn Jahren gegründet und ist dank einer sukzessiv aufgebauten Kundenbasis gut auf Kurs. «Wir leben von den Empfehlungen unserer Kunden und Geschäftspartner. Daraus ergaben sich über die Jahre immer neue Kontakte und Aufträge.»

Als M&A- und Nachfolgeexperte begleitet er mit seinen zwei Partnern Transaktionen in Nachfolgesituationen von der Planung bis zum Firmenverkauf. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl, Geduld, ein gutes Netzwerk und Erfahrung gefragt. Gemäss Pahud liegt der Erfolg eines Firmenverkaufs in der guten Vorbereitung: «Der Verkäufer muss sich in die Welt des Käufers hineinversetzen und versuchen, aus der Käuferperspektive das eigene Unternehmen zu beurteilen. «Dadurch wird es der Eigentümerin oder dem Eigentümer deutlich leichter fallen, den Wert der Firma realistisch einzuschätzen.

Denn erst, wenn beide  der Verkäufer wie der Käufer  überzeugt sind, ein faires Geschäft abgeschlossen zu haben, ist der Verkauf eines KMU tatsächlich erfolgreich.» Manchmal sei es fast eine Kunst, die unterschiedlichen Preisvorstellungen von Käufer und Verkäufer unter einen Hut zu bringen», weiss der M&A-Berater.

«Oft hat der Verkäufer eine sehr subjektiv geprägte Einschätzung und erachtet den Kaufpreis seines Unternehmens nur dann als realistisch, wenn damit auch die vielen Jahre harter Arbeit abgegolten werden. Die Käuferin wiederum möchte nur jenen Kaufpreis bezahlen, den sie aus betriebswirtschaftlichen Gründen als vertretbar ansieht. Ihr ist zudem bewusst, dass nebst dem Eigenkapital insbesondere das Fremdkapital der finanzierenden Banken und der anderen Kapitalgebern zu verzinsen und jenes in der Regel innert fünf bis sieben Jahren zurückzuzahlen ist», erklärt Pahud.

Er ist viel unterwegs und pflegt sein Netzwerk bei persönlichen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern von KMU sowie an Anlässen von Wirtschafts-, Branchen- und Interessensverbänden. Der Prozess des Verkaufes ist unterschiedlich. Im Normalfall dauert es von der ersten Kontaktnahme über das Aufbereiten der Unterlagen, die Gespräche mit den potenziellen Käufern, die Due Diligence und die vertragliche Regelung bis zum definitiven Verkauf zwischen neun und achtzehn Monaten, bis eine Unternehmenstransaktion abgeschlossen ist. 

Ein Fünftel aller KMU suchen einen Nachfolger

Ein grosses Thema in der Schweizer KMU-Wirtschaft ist die Nachfolgeregelung. Studien zeigen, dass 20 Prozent dieser KMU innerhalb der nächsten fünf Jahre eine Nachfolge anstreben. Betroffen von einem bevorstehenden Eigentümerwechsel sind demnach etwa 400’000 Arbeitsplätze, also rund zehn Prozent der Beschäftigten in der Schweiz.

Dazu Pahud: «Laut einer Studie des Wirtschaftsinformationsdienstes Bisnode D&B stehen rund 13 Prozent der Unternehmen vor einem dringenden Nachfolgebedarf: Ihre Inhaber bzw. Verwaltungsräte und Gesellschafter sind über 60 Jahre alt, und sie haben die Nachfolge noch nicht oder noch nicht ausreichend an die Hand genommen.» Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist das frühzeitige Planen und Aufgleisen. «Je früher die Nachfolge an die Hand genommen wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum», beobachtet Pahud.

Oftmals beginnen Unternehmerinnen und Unternehmer deutlich zu spät, sich konkrete Gedanken zur Nachfolgeregelung zu machen. «Viele fühlen sich beispielsweise im Alter von 55 oder 60 noch fit und sind weit davon entfernt, die Übergabe oder den Verkauf anzugehen», so Pahud. Er rät daher, «das Thema bereits fünf bis acht Jahre früher anzupacken und sich rechtzeitig mit jemandem, dem man vertraut, auszutauschen und zu beraten.»

Quote: «Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.»

Die Nachfolge rechtzeitig angehen

Eine weitere Herausforderung ist, rechtzeitig den geeigneten Nachfolger zu finden. Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt. Dabei ist es wichtig, sich rechtzeitig mit den involvierten Familienmitgliedern auszutauschen.

«Ist absehbar – oder allenfalls bereits klar –, dass die Nachfolgerin oder der Nachfolger aus der Familie, dem familiären Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst kommt, sollten daher so bald als möglich offene Gespräche geführt werden. Zudem ist es wichtig, die nächsten Schritte gemeinsam zu besprechen und den weiteren Weg, wozu übrigens auch die sukzessive Einführung in die Führungsverantwortung gehört, zu definieren», rät Pahud.

Oft legen sich Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung auf eine bestimmte Variante fest. «Dies kann zu unnötigen Verzögerungen führen. Oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Möglicherweise hat die Tochter oder der Sohn doch andere Lebensziele, als gemeinhin angenommen worden ist. Oder der langjährige Geschäftsführer hat seinen unternehmerischen Geist überschätzt und kommt nach vielen Gesprächen mit seiner Lebenspartnerin letztlich zum Schluss, dass es auch noch ein Leben ohne eigenes Unternehmen gibt.» Deshalb sollte man sich alle Optionen freihalten.

Wichtig ist auch, erst zu kommunizieren, wenn die Nachfolge gelöst sei. Weiter empfiehlt der Experte, sich Unterstützung zu holen, denn das Lösen der Nachfolge ist für kaum jemanden reine Routine: «Es gibt so viel zu überlegen, vorzubereiten, abzuklären, an die Hand zu nehmen und umzusetzen. Hinzu kommen verschiedene organisatorische, administrative, finanzielle, rechtliche und steuerliche Fragen, die professionell gelöst werden sollen. Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

Als eine Kunst bezeichnet er das wirkliche Loslassen. «Nur, wenn wir etwas loslassen, empfangen wir Neues. Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.» Allerdings bleibt das KMU nur in rund 40 Prozent aller Fälle in der Familie. Ebenso viele Male wird das Unternehmen an ein firmenexternes Management verkauft (MBI). Die restlichen etwa 20 Prozent entfallen auf Übernahmen durch bestehende Mitarbeitende (MBO).

Quote: «Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

 

Komplexe Nachfolgeprojekte werden André Pahud und sein Team weiter beschäftigen. Kurzfristig geht er allerdings aufgrund der aktuellen unsicheren Wirtschaftslage von einem Rückengang der Aufträge aus.

Er ist aber überzeugt, dass er mittel- und langfristig die Nachfrage nach Dienstleistungen seiner Branche zunehmen werden. «Eine seriöse Vorbereitung und konsequente Durchführung des Generationenwechsel sind jetzt wichtiger denn je.»

 

© Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung

Private Equity – wie Familienunternehmen davon profitieren können

Private Equity – wie Familienunternehmen davon profitieren können

Familienunternehmen und Private Equity können eine erfolgreiche Kombination sein, wenn beiden früh klar ist, was sich beide Seiten vom Investment versprechen, insbesondere, um die Unternehmensnachfolge zu finanzieren

Weshalb sollte ein Familienunternehmen die Variante Private Equity ins Auge fassen, um beispielsweise die Unternehmensnachfolge zu finanzieren?

Und: Sind die beiden Geschäftsprinzipien überhaupt kompatibel?

 

Familienunternehmen und Private Equity

Eher eine Vernunftehe

Familienunternehmen auf der einen und Private Equity-Unternehmen auf der anderen Seite? Oder, anders gesagt: Familienfremde und zudem unbekannte Investoren als Partner für familiengeführte Unternehmen, die oftmals eine eindrückliche Historie aufweisen und einen zeitlich langen Fokus haben? Funktioniert diese Verbindung, insbesondere, wenn es darum geht, die Unternehmensnachfolge zu finanzieren?

Wir zeigen, worauf in dieser Konstellation zu achten ist.

Es wird kaum eine Liebesbeziehung daraus. Eher eine Vernunftehe. Soviel zu spontanen Aussagen, die wir hin und wieder hören.

Am anderen Ende der Werteskala

Die vordergründig divergierenden Interessen zeigen sich – so die landläufige Einschätzung – nämlich bereits an den bekannten Etiketten: Private Equity-Investoren suchen offenbar nur den kurzfristigen Erfolg.

Sie gelten als Heuschrecken.

Und sie besitzen kaum unternehmerisches Verständnis.

Damit liegen Investoren von Private Equity exakt am anderen Ende einer Werteskala, wie sie nach allgemeinem Verständnis für Familienunternehmen gelten:

Langfristige Ausrichtung, die Aktien bleiben in der Familie, ausgeprägte unternehmerische Verantwortung.

 

Es lohnt, Private Equity näher anzuschauen

Die Unternehmensnachfolge finanzieren

Obwohl sich die Private Equity-Branche früher häufig kritische Voten anhören musste, lohnt es sich, die Beteiligung durch Fonds im Bereich von Private Equity etwas genauer unter die Lupe zu nehmen.

Ihr Einsatz ist vor allem dann sinnvoll, wenn das organische Wachstum unterstützt, Konkurrenten übernommen, die eigenen Mittel gestärkt oder – und dies dürfte künftig vermehrt der Fall sein – die Unternehmensnachfolge finanziert werden soll.

Speziell hier kann es hilfreich sein, nach Finanzierungslösungen zu suchen, die nicht per se auf der Hand liegen.

Bedeutender Einfluss des Private Equity-Investors

Fällt die Wahl auf einen Private Equity-Investor, sind jedoch einige Dinge zu beachten. Auf diese gehen wir weiter unten ein.

Der finanzielle Einstieg eines Investors bei einem Familienunternehmen ist in jedem Fall mit einem bedeutenden Einfluss verbunden.

So bestimmt er die Strategie mit oder möchte zumindest, da er mit seinem Investment ein erhebliches finanzielles Risiko eingeht, regelmässig und ausführlich über den Geschäftsgang ins Bild gesetzt werden.

 

 Frühzeitig aufeinander zugehen

Welche Ziele werden verfolgt?

Beiden Seiten müsste also schon früh klar sein, was sie sich vom Investment versprechen.

Dazu zählen ganz grundsätzliche Überlegungen:

Wo liegen die Chancen?

Von welchen Risiken müssen wir prinzipiell ausgehen?

Welche Regeln und Kriterien sollen gelten?

In den Details liegt der Schlüssel

Ebenso wichtig ist die Frage, wie bei der Unternehmensnachfolge die enge finanzielle und strategische Zusammenarbeit zwischen Familienunternehmen und Investor im Detail auszusehen hat.

Eine anstrengende und zeitweise auch etwas mühsame Phase – für beide Seiten.

Wenn aber diesen und ähnlichen Fragen zu wenig Beachtung geschenkt wird, sind die Probleme vorprogrammiert: Dann fehlen die gemeinsamen Vorstellungen zur Strategie, zu den Zielen oder beispielsweise dazu, wie der Jahresgewinn verwendet werden soll. Die Folgen sind aller Regel schmerzhaft.

 

Können beide miteinander?

Die Chancen unterschiedlicher Welten

Dennoch können Unternehmer von den Erfahrungen guter Finanzinvestoren gleich in mehrfacher Hinsicht profitieren.

Zum einen sind sie nebst ihrer eigentlichen Aufgabe als Finanzierer oftmals wertvolle Sparringpartner.

Und zum andern verfügen sie idealerweise über ein grosses Netzwerk, das letztlich wiederum dem Unternehmen zugute kommt.

Aber eines muss beiden Seiten von Beginn weg klar sein: Finanzinvestoren und Familienunternehmer leben schon von ihrer Herkunft und primären Zielsetzung her in unterschiedlichen Welten.

 

Fazit für Familienunternehmen

Also: Lohnt sich der Einsatz?

Sollen Investoren die Unternehmensnachfolge finanzieren?

Wenn eindeutig klar ist, was die eine Hälfte von der anderen erwartet, gewiss.

Und vielleicht entwickelt sich mit der Zeit und durch die gemeinsam erzielten Ergebnisse sogar so etwas wie gegenseitige Zuneigung.

 

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Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Zufriedener Unternehmer – Auch in der Nachfolge – Letztlich zählt das Ergebnis

Egal, wie wir es kehren, wenden oder verargumentieren: Letztlich zählt das Ergebnis, insbesondere in der Nachfolge. Das Resultat unserer Bemühungen, Anstrengungen und unseres Einsatzes.

Ob in der Entwicklung der Umsätze, der Höhe des EBITDAs, der Anzahl Mitarbeitende, dem Marktanteil – oder in der Art und Weise, wie die Unternehmensnachfolge gelöst worden ist.

 

Auf das Resultat kommt es an

Der irisch-britische Nobelpreisträger George Bernard Shaw wusste, wovon er sprach, als er sagte, „Ein Versuch ist nichts, es zählt nur das Ergebnis“.

Was also zählt, ist nicht die Ansage, sondern allein das Resultat. Beispiele von Geschäftsführern, die sich allein auf die Wirkung ihrer Ankündigungen beschränken und davon ausgehen, alles andere erledige sich danach wie von selbst, gibt es. Leider.

 

Stimmt die Strategie?

„Die Strategie ist zwar richtig; wir müssen sie nur besser umsetzen“, wird oft für den fehlenden Erfolg angeführt. Strategie steht dabei synonym für Ankündigung, und Umsetzen widerspiegelt die Ergebnisse, die zu erzielen sind.

Doch könnte es anstelle des Umsetzens ja unter Umständen die Strategie sein, die zu hinterfragen wäre, so dass folgerichtig zuerst dort anzusetzen ist. Stimmt die Strategie nach wie vor? Fokussiert sie sich in letzter Konsequenz auch auf „die Zeit danach“, also über das aktive Unternehmerleben hinaus – im Hinblick auf die Nachfolge?

 

Blick nach vorne

Da dieses Vorgehen jedoch häufig Bisheriges infrage stellen würde, konzentriert man sich eher auf operative Themen.

Aber die positiv besetzten Bilder von Menschen aus der Wirtschaft werden zum Glück mehrheitlich von Unternehmensleitern geprägt, die sowohl auf dem Boden geblieben als auch fähig sind, Dinge ernsthaft zu hinterfragen, sie danach tatsächlich anzugehen und den Blick auf das weit entfernte Ziel gerichtet zu halten.

Denn ihnen ist klar, dass es wesentlich zielführender ist, zuerst ein paar grundsätzliche Fragen zu beantworten:

  • Sind wir auf dem richtigen Weg – oder lediglich schnell unterwegs?
  • Welche Strategie und welche konkreten Massnahmen bringen unser Unternehmen endlich voran?
  • Was müssen wir heute tun, damit wir auch morgen noch Kunden haben, die bereit sind, für unsere Produkte zu bezahlen?
  • Und: Was müssen wir an die Hand nehmen, um bereits heute die Weichen für die Zeit danach – nach unserer Zeit als Unternehmer – richtig zu stellen?

 

Die Nachfolge erfolgreich lösen

Gleichzeitig werden wir feststellen, dass die Wirklichkeit der Unternehmensführung, wozu insbesondere das frühzeitige Aufgleisen der Unternehmensnachfolge zählt, sehr viel anspruchsvoller und komplexer ist, als uns Lehrgänge und die Managementliteratur glauben machen wollen.

Übrigens sind es gerade jene Unternehmer und Geschäftsführer, die aus ihren Fehlern lernen, zugleich konsequent handeln und Verantwortung übernehmen, die mittelfristig dann auch tatsächlich messbare Ergebnisse erzielen.

Sie schaffen es spannenderweise, die potenzielle Diskrepanz zwischen der Ankündigung und den effektiven Resultaten so gering als möglich zu halten.

Vielleicht werden sie anfänglich etwas unterschätzt oder über weite Strecken hinweg sogar für ihre Ernsthaftigkeit belächelt.

Aber es sind in der Regel exakt diese Unternehmer, die in der Summe wirklich erfolgreich sind. Denn sie wissen genau, dass letztlich nur das Ergebnis zählt – auch und insbesondere darin, ob, wann und wie die Nachfolge im Unternehmen erfolgreich gelöst worden ist.

 

© ap pahud & partner