Externe Nachfolge – Management-Buy-In als attraktiver Karriereschritt

Externe Nachfolge – Management-Buy-In als attraktiver Karriereschritt

Familienexterne Nachfolger im Management-Buy-In sind oftmals Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen

Sie stehen mitten im Leben. Und wollen es noch einmal wissen. Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen, die mit der externen Nachfolge nun den Schritt hin zum Unternehmer vollziehen.

Möglicherweise als MBI (Management-Buy-In) in einem Familienunternehmen.

 

Externe Nachfolge – Management-Buy-In

Familienexterner Verkauf ist oft eine ideale Lösung

Heute wird für die Unternehmensnachfolge regelmässig ein familienexterner Verkauf in die Überlegungen miteinbezogen.

Eine solche externe Nachfolge oder ein Management-Buy-In bzw. MBI stellt oft die ideale Lösung dar – für die Verkäufer und für die neuen Eigentümer, die gleichzeitig das Management stellen.

Wir zeigen, woraus es ankommt, damit dieser Schritt auch tatsächlich gelingt.

Sie sind zwischen 45 und 50, in der Regel gut ausgebildet, erfahren und zielbewusst: Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen.

Vor allem aber stehen sie mitten im Leben. Und sie wollen es noch einmal wissen. Die ersten zwanzig Jahre ihrer Karriere liegen hinter ihnen.

Berufliche Karriere als Unternehmer

Eine ebenso lange Zeit haben sie beruflich nun aber noch vor sich.

In den nächsten zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren möchten sie das einbringen, was sie heute ausmacht: ihre Persönlichkeit, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Energie.

Diese Lebensphase wird als enorme Chance wahrgenommen, um sich nochmals zu beweisen und um etwas zu bewegen.

Sie haben vor, diesen zweiten beruflichen Abschnitt als sinnvolle Lebensphase zu erleben. Sie möchten nun selbst für den Erfolg verantwortlich sein.

Und ihnen ist wichtig zu gestalten, sich und andere voranzubringen und ein – ihr – Unternehmen mit den eigenen Ideen, Vorstellungen und Zielen zu prägen.

Wenn möglich im Rahmen einer externen Nachfolge und damit als familienexterner Verkauf bzw. als Management-Buy-In.

 

Ein Familienunternehmen fürs MBI?

Viele sind voller Energie. Gestählt zwar durch herbe Enttäuschungen, aber auch gestärkt in der Erkenntnis, dass es trotz Rückschlägen auch immer wieder irgendwie aufwärts gegangen ist.

Nun stehen sie vor dem wahrscheinlich grössten Schritt ihrer Laufbahn. Gleichzeitig ist klar, dass sie das letzte Mal in ihrem beruflichen Leben nochmals so richtig Gas geben können.

Nur fehlt das richtige Unternehmen. Und damit potenzielle Verkäufer, die für eine Nachfolge von aussen bereit wären.

Doch die externe Nachfolge ist in den letzten Jahren wesentlich attraktiver geworden. Studien zeigen, dass in rund der Hälfte aller untersuchten Fälle explizit eine Option ausserhalb der Familie angestrebt wird.

Ein familienexterner Verkauf ist heute Normalfall.

 

Chance für Übergeber und Nachfolger

Auch die Ergebnisse einer Studie der Universität St.Gallen unterstreichen diese Feststellungen: Nur noch bei 40 Prozent der KMU wird die Unternehmensleitung familienintern übergeben.

Ein Fünftel der Unternehmerfamilien verkauft das Unternehmen an das bisherige Management und sucht somit einen ebenfalls naheliegenden Weg.

Weitere 40 Prozent favorisieren jedoch Lösungen fernab von Familie und Unternehmen. Und damit schliesst sich der Kreis zu den interessierten externen Käufern wieder. Der Management-Buy-In oder, abgekürzt, MBI, ist schon lange Realität.

Denn die Vorteile dieser Übergabeform sind offensichtlich: Das Unternehmen profitiert von neuen Sichtweisen, Visionen und Strategien.

 Und es kann auf erfahrene Manager zählen, die zwar die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens (noch) nicht kennen, den Markt aber aus einer unverstellten Perspektive wahrnehmen – und daraus Chancen ableiten.

 

«… they sell to people they trust»

Natürlich sind auch die Schattenseiten unverkennbar: Der Tatbeweis, Unternehmer zu sein, muss erst noch erbracht werden.

Es ist zudem nicht auszuschliessen, dass es zu ernsthaften Konflikten mit dem bisherigen operativen Management kommen könnte, die Akzeptanz der Mitarbeitenden fehlen würde, die Kenntnisse der Branche nicht ausreichend wären oder dass eine allzu riskante Akquisitionsfinanzierung dem Projekt das Licht auszuknipsen in der Lage wäre.

Aber letztlich sucht diese Zielgruppe ja bewusst nach einer unternehmerischen Herausforderung.

Bleibt somit die Frage, wie die beiden Seiten zueinander finden.

Als wertvolle Quelle erweist sich oft das Freundes- und Bekannten-Netzwerk, das über viele Jahre hinweg geknüpft worden ist.

Oder der M&A-Berater, der sich über Jahre hinweg ein weitverzweigtes Beziehungsnetz geschaffen hat. Und der über das Gespür verfügt, zum rechten Zeitpunkt die richtigen Köpfe zusammenzubringen. Ganz im Sinne von „People buy from people they like“.

Man könnte noch ergänzen: “ … and they sell to people they trust“.

 

© ap pahud & partner

Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Zufriedener Unternehmer – Auch in der Nachfolge – Letztlich zählt das Ergebnis

Egal, wie wir es kehren, wenden oder verargumentieren: Letztlich zählt das Ergebnis, insbesondere in der Nachfolge. Das Resultat unserer Bemühungen, Anstrengungen und unseres Einsatzes.

Ob in der Entwicklung der Umsätze, der Höhe des EBITDAs, der Anzahl Mitarbeitende, dem Marktanteil – oder in der Art und Weise, wie die Unternehmensnachfolge gelöst worden ist.

 

Auf das Resultat kommt es an

Der irisch-britische Nobelpreisträger George Bernard Shaw wusste, wovon er sprach, als er sagte, «Ein Versuch ist nichts, es zählt nur das Ergebnis».

Was also zählt, ist nicht die Ansage, sondern allein das Resultat. Beispiele von Geschäftsführern, die sich allein auf die Wirkung ihrer Ankündigungen beschränken und davon ausgehen, alles andere erledige sich danach wie von selbst, gibt es. Leider.

 

Stimmt die Strategie?

«Die Strategie ist zwar richtig; wir müssen sie nur besser umsetzen», wird oft für den fehlenden Erfolg angeführt. Strategie steht dabei synonym für Ankündigung, und Umsetzen widerspiegelt die Ergebnisse, die zu erzielen sind.

Doch könnte es anstelle des Umsetzens ja unter Umständen die Strategie sein, die zu hinterfragen wäre, so dass folgerichtig zuerst dort anzusetzen ist. Stimmt die Strategie nach wie vor? Fokussiert sie sich in letzter Konsequenz auch auf «die Zeit danach», also über das aktive Unternehmerleben hinaus – im Hinblick auf die Nachfolge?

 

Blick nach vorne

Da dieses Vorgehen jedoch häufig Bisheriges infrage stellen würde, konzentriert man sich eher auf operative Themen.

Aber die positiv besetzten Bilder von Menschen aus der Wirtschaft werden zum Glück mehrheitlich von Unternehmensleitern geprägt, die sowohl auf dem Boden geblieben als auch fähig sind, Dinge ernsthaft zu hinterfragen, sie danach tatsächlich anzugehen und den Blick auf das weit entfernte Ziel gerichtet zu halten.

Denn ihnen ist klar, dass es wesentlich zielführender ist, zuerst ein paar grundsätzliche Fragen zu beantworten:

  • Sind wir auf dem richtigen Weg – oder lediglich schnell unterwegs?
  • Welche Strategie und welche konkreten Massnahmen bringen unser Unternehmen endlich voran?
  • Was müssen wir heute tun, damit wir auch morgen noch Kunden haben, die bereit sind, für unsere Produkte zu bezahlen?
  • Und: Was müssen wir an die Hand nehmen, um bereits heute die Weichen für die Zeit danach – nach unserer Zeit als Unternehmer – richtig zu stellen?

 

Die Nachfolge erfolgreich lösen

Gleichzeitig werden wir feststellen, dass die Wirklichkeit der Unternehmensführung, wozu insbesondere das frühzeitige Aufgleisen der Unternehmensnachfolge zählt, sehr viel anspruchsvoller und komplexer ist, als uns Lehrgänge und die Managementliteratur glauben machen wollen.

Übrigens sind es gerade jene Unternehmer und Geschäftsführer, die aus ihren Fehlern lernen, zugleich konsequent handeln und Verantwortung übernehmen, die mittelfristig dann auch tatsächlich messbare Ergebnisse erzielen.

Sie schaffen es spannenderweise, die potenzielle Diskrepanz zwischen der Ankündigung und den effektiven Resultaten so gering als möglich zu halten.

Vielleicht werden sie anfänglich etwas unterschätzt oder über weite Strecken hinweg sogar für ihre Ernsthaftigkeit belächelt.

Aber es sind in der Regel exakt diese Unternehmer, die in der Summe wirklich erfolgreich sind. Denn sie wissen genau, dass letztlich nur das Ergebnis zählt – auch und insbesondere darin, ob, wann und wie die Nachfolge im Unternehmen erfolgreich gelöst worden ist.

 

© ap pahud & partner