Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Es sollte das erklärte Ziel jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin sein, allfällige Probleme, die sich bei der Lösung der Nachfolge ergeben könnten, rechtzeitig zu erkennen. Und frühzeitig die richtigen Massnahmen vorzubereiten und umzusetzen.

Man könnte nun fragen, was zu tun wäre, damit die Übergabe gut verläuft und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt werden kann.

Man kann aber auch anders fragen – und wir haben ausnahmsweise diesen Ansatz gewählt. Also: Welches sind die eigentlichen Probleme bzw. Problemfelder?

 

Wie man die Nachfolge sicher löst?

Was macht es manchmal so schwierig, ein Unternehmen nach dem Verkauf oder nach der Übergabe an die nächste Generation kurz-, mittel- und längerfristig weiterhin erfolgreich zu führen?

Anstelle einer direkten Antwort nehmen wir die Resultate einer Studie. Diese zeigen: Zu 60 bis 80 Prozent sind es einheitliche Gründe, weshalb sich Unternehmen nicht wie erhofft entwickeln.

Von welchen Gründen sprechen wir, und was kann getan werden, damit die Nachfolge ohne Probleme über die Bühne geht und das Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich gut dasteht? Antwort: Die kritischen Bereiche möglichst umschiffen.

Die erfolgskritischen Toptens, in absteigender Reihenfolge.

  • Falsche Planung
    Die Entwürfe, Annahmen und Szenarien des Übernehmers (sofern diese existieren) sind zu optimistisch.
    Es werden insbesondere keine ausreichenden Risikopuffer in die Übernahmekonzepte eingebaut.
  • Zu geringe eigene Mittel
    Der Übernehmer verfügt über zu wenig Kapital.
    In der Folge bringt der hohe Fremdfinanzierungsgrad das Unternehmen in Schwierigkeiten.
    Der Käufer sollte sich daher nur dann auf eine Firmenübernahme einlassen, wenn ausreichend Mittel verfügbar sind oder der Übergeber ausreichend (günstiges und langfristiges) Kapital stehen lässt.
  • Zu hoher Preis
    Die Preisvorstellung des Übergebers ist unrealistisch.
    Dadurch verunmöglicht er entweder, dass der Verkauf überhaupt zustande kommt.
    Oder das Unternehmen kann die Zinsen und Amortisationen auf die Dauer nicht erwirtschaften.
  • Kein Plan B
    Für Notfallszenarien (z.B. frühzeitiges Ableben des Übergebers oder des Übernehmers) sind keine Pläne vorhanden.
    Der Prozess kommt ins Stocken, wird ganz abgebrochen oder danach nicht mehr (oder wesentlich zu spät) wieder aufgenommen.
  • Erfolgsabhängigkeit des Übergebers
    Der wesentliche Erfolgsfaktor hängt zu sehr vom Übergebenden ab (z.B. von dessen Netzwerk) und konnte nicht (oder nicht rechtzeitig) auf den Nachfolger übertragen werden.
  • Übernehmer ist nicht Unternehmer
    Zwar sollte, so die Vorstellung des Alt-Unternehmers, der Übernehmer wenn immer möglich aus der Familie kommen und die Unternehmergene weitertragen.
    Jener oder jene ist jedoch nicht in der Lage, nicht bereit oder nicht gewillt, den Betrieb konsequent und mit der erforderlichen Hingabe und Verantwortung in die Zukunft zu führen.
  • Der Übergeber bleibt an der Macht
    Der bisherige Eigentümer lässt nicht los.
    Der Käufer kann somit seine Ziele, die für einen erfolgreichen Betrieb nötig wären, nicht oder wenigstens nicht zeitgerecht umsetzen.
  • Konflikte
    Weder zwischen Übernehmer und Übergeber noch in der Familie können Konflikte ausreichend aufgelöst werden (da beispielsweise Verwaltungsräte, Beiräte oder Familienräte nicht oder lediglich mangelhaft funktionieren und kommunizieren).
  • Wirtschaftliche Situation
    Diese ist deutlich negativer als erwartet (was aber erkannt worden wäre, hätte es beispielsweise eine professionelle Due Diligence gegeben).
  • Finanzierbarkeit
    Die Übergabe ist schlicht nicht zu finanzieren, weder mit eigenen noch mit fremden Mitteln.

 

Der Nachfolger ist in der Pflicht

Was auffällt: Entgegen der weitverbreiteten Meinung ist es nicht so sehr der bisherige Eigentümer, der für das Scheitern der Nachfolge verantwortlich wäre.

Und es trifft auch nicht zu, dass prinzipiell keine bzw. nur schwer Nachfolger gefunden werden könnten.

Die Ergebnisse lassen vielmehr darauf schliessen, dass die Übernehmer nicht unwesentlich an den schwierigen Fällen beteiligt sind. Dazu zählen beispielsweise, wie erwähnt,

  • eine zu optimistische Einschätzung
  • die zu geringen eigenen Mittel (zumal dann, wenn wir davon ausgehen, dass der Kaufpreis eigentlich marktgerecht und nicht überhöht ist) und offensichtlich
  • die Tatsache, dass es Übernehmern offenbar schwer fällt, unternehmerisch zu führen.

 

Probleme? Ein Nachfolgekonzept!

Es ist zudem interessant zu sehen, dass vermeintlich „typische“ Probleme – jedenfalls insgesamt betrachtet – weniger relevant sind.

Dazu gehören speziell die üblichen Verdächtigen wie erbrechtliche Streitigkeiten, die Konkurrenzsituation oder die zu rasche Übergabe.

Alles in allem scheint klar, dass ein sorgfältig ausgearbeitetes Nachfolgekonzept wesentlich dazu beitragen kann, im Voraus die richtigen Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, die für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind.

Damit die Türen noch möglichst lange offen stehen.

 

© ap pahud & partner

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Earn Out ist eine Möglichkeit, damit sich Verkäufer und Käufer beim Kaufpreis und weiteren Modalitäten finden.

Das war mein Weg.

So werden es hoffentlich die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer einst mit Freude und überzeugt sagen können, wenn sie zurückblicken auf einen Lebensabschnitt, der sie als Unternehmerin oder Unternehmer wesentlich geprägt hat.

 

Mein Weg ist mein Weg

Irgendwann ist es soweit. Und wir fragen uns: War er dies nun? Mein Weg, den ich mir vorgestellt, erhofft, gewünscht und erkämpft hatte?

Wir werden in einem bestimmten Augenblick an einem entscheidenden Punkt im Unternehmerleben angelangt sein. Wir werden auf ein langes und erfahrungsreiches Leben zurückblicken. Und wir werden uns, wie so oft in den vielen Jahren als Unternehmer und Unternehmerin, nochmals gedanklich mit den letzten Jahren und Jahrzehnten auseinandersetzen.

Haben wir das erreicht, was uns all die Jahre über so wichtig war? Trafen wir die richtigen Entscheidungen? Kamen wir je in die Lage, über wirklich wesentliche Fragen entscheiden zu können und die Weichen tatsächlich neu zu stellen?

Oder liessen wir uns allenfalls eher von den Umständen leiten? Weil es sich eben so ergeben oder einfach gepasst hat? Und vielleicht fragen wir uns in diesem Moment auch, was wir genauso wieder tun würden – und was wiederum ganz anders.

 

Entweder: Que sera, sera

Für die einen stellen sich solche Fragen, wenn sie vierzig oder fünfzig sind. Für andere erst mit sechzig, siebzig, achtzig – oder allenfalls auch gar nie.

Man könnte hier vielleicht erklärend einwenden, dass das Leben nun mal einfach immer gut gelaufen sei. Dass gekommen sei, was habe kommen müssen. Und dass man es deshalb so genommen habe, wie es nun mal vom Schicksal angeboten worden sei.

Der Hit „Que sera, sera. Whatever will be, will be. The future’s not ours to see“ aus den Fünzigern könnte möglicherweise genau darauf anspielen.

Diese Zeilen sprechen für ein Urvertrauen, das erfahrungsgemäss nur ganz wenige Menschen verspüren. Und sie unterstreichen die Botschaft, dass letztlich alles seine Richtigkeit hat und einen tieferen Sinn ergibt.

Wir beobachten diese Zuversicht unter Umständen noch bei sehr alten Menschen, die viel erlebt, durchgemacht und gemeistert haben. Ihre reiche Lebenserfahrung hat gezeigt, dass so manches machbar und anderes dennoch unabwendbar ist. Und nicht wenige entwickelten daraus eine eigentliche Lebensklugheit und -philosophie.

 

Oder: Die Zukunft aktiv gestalten

Es ist aber gerade dieses grosse Vertrauen in die Zukunft, diese ausgeprägte Hoffnung auf gute Zeiten und diese tief empfundene Geborgenheit, die einige als naiv und weltfremd beurteilen würden.

Für sie ist eine solche Haltung allzu passiv und zu wenig selbstbestimmt. Sie würde als zu fatalistisch und andersartig bewertet werden.

Ihr Argument: Wir können unser Leben doch aktiv prägen. Wir sind sehr wohl in der Lage, bewusst zu entscheiden. Und dadurch unsere Zukunft – wenigstens ein Stück weit – selbst zu bestimmen.

Machen wir dazu einen Abstecher zu Peter F. Drucker, der es einst in etwa so formulierte: „Die Zukunft vorhersehen heisst, diese zu gestalten.“

Dabei ging er davon aus, dass jeder von uns seine bzw. ihre eigene Zukunft formen soll. In seinen Überlegungen trat er somit für einen gestalterischen, aktiven Ansatz ein, der uns alles in die Hand gibt, was nötig ist, um uns voranzubringen.

 

… I did it my way

Natürlich sind wir weitgehend frei in dem, was wir tun, wie wir uns entwickeln oder ab wann wir uns nicht mehr fortbewegen möchten.

Aber wir sind gleichzeitig immer auch mit anderen verbunden, mit ihnen in einem laufenden gegenseitigen Austausch, zugleich von ihnen abhängig und ebenso für sie verantwortlich.

Was wir tun oder unterlassen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken oder was wir vernachlässigen, wofür wir uns entscheiden oder wohin wir uns treiben lassen: all dies beeinflusst sowohl uns als auch unsere mittel- und unmittelbare Umgebung.

Die einen finden somit ihren Weg im Credo, dass kommen werde, was kommen möge. Andere wiederum fühlen sich verpflichtet, ihre Zukunft – ganz im Sinne Druckers – aktiv zu gestalten und zu wissen: Dies ist mein Weg!

Es wäre in diesem Zusammenhang – so oder so – zu wünschen, dass wir in zwanzig, allenfalls in dreissig oder sogar vierzig Jahren mit Freude und Genugtuung auf unsere ganz persönliche, einmalige und damit unverwechselbare Lebensspur zurückblickten.

In der Gewissheit, für uns ganz persönlich „richtig“ entschieden zu haben.

Und schlicht ergreifend wäre es, wir könnten später mal mit Frank Sinatra sagen: „… the record shows I took the blows – and I did it my way„.

 

 

© ap pahud & partner

Weshalb brauchen wir eine Familienstrategie?

Weshalb brauchen wir eine Familienstrategie?

Eine Familienstrategie ist für langfristig orientierte Unternehmer, ihre Familien und Nachfolger eine wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Eine Familienstrategie ist für viele Unternehmerinnen, Unternehmer und ihre Familien selbstverständlich.

Weil ihnen der langfristige Erfolg wichtig ist.

 

Familienstrategie: Blick nach vorn

Langfristig denken

Eine Familienstrategie setzt langfristiges Denken voraus. Und damit schon früh den Blick auf geeignete Nachfolger.

Doch der Blick nach vorn ist nicht wirklich en vogue.

Denn über Jahrzehnte hinaus zu denken heisst, sich in andere Zeiten zu versetzen. Es bedeutet zu verstehen, woher man kommt.

Und es geht darum zu sehen, wohin uns die Zukunft führen könnte.

Jetzt mit später verknüpfen

Ein langer Lebenszyklus steht insbesondere zugleich für veraltet, unmodern und fade.

Vor allem in Zeiten, in denen alles rasch wechselt und schnell vorüber ist.

Wir sind somit, so scheint es, langes, generationenübergreifendes Denken nicht mehr gewohnt. Was heute ist, war heute. Morgen sieht die Welt schon anders aus.

Die Kunst besteht nun jedoch darin, beides miteinander zu verknüpfen – also auf lange Sicht zu denken und gleichzeitig flexibel zu reagieren.

 

Chance und Gefahr

In Generationen denken

Langfristig orientierte Unternehmer und ihre Familien denken sprichwörtlich in Generationen.

Denn bekanntermassen erachten sie dies als wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Gleichzeitig verbinden sie ihre Grundwerte, ihre Traditionen und ihre Leidenschaft oftmals geschickt mit neuen Ideen.

Sie passen sich den Entwicklungen somit ständig an, verlieren aber gleichzeitig nie den Fokus.

Streitigkeiten in der Unternehmerfamilie

Ihnen ist aus jahrzehntelanger Erfahrung bewusst, dass alles seine Zeit braucht – auch der Erfolg. Also ein kontinuierliches Steigern des Unternehmenswerts.

Dieser Anstieg kann aber auch innert kürzester Zeit in einer Wertvernichtung enden.

Denn häufig ist es nicht der Markt, der Unternehmen in Schieflage bringt.

Sondern es sind dramatische und lang anhaltende Streitigkeiten in der Familie. Diese sorgen für atypisch kurze Lebensphasen von Familienunternehmen.

 

Klar formulierte Familienstrategie

Klar und transparent

Dabei ginge es anders.

Was in solchen Situationen nämlich so gut wie immer fehlt, ist – wie eingangs erwähnt – eine klar formulierte und transparente Familienstrategie.

Rückgrat des Unternehmens

Eine solche Familienstrategie ist wichtig, denn sie bildet das Rückgrat des Unternehmens und gibt eine klare Richtung vor.

Sie stabilisiert die Eignerfamilie und stellt somit sicher, dass das Unternehmen nicht durch familiäre Probleme aus der Bahn geworfen wird.

 

Übergeordnete Eignerstrategie

Klare Stossrichtung

Damit ist aber nicht alles geregelt.

Familienstrategie und Unternehmensstrategie müssen vielmehr zu einer übergeordneten Eignerstrategie zusammengefasst werden – bzw. von dieser abgeleitet werden.

Zu einer Strategie also, die eine klare Stossrichtung für die Familie und das Unternehmen aufzeigt und festlegt, was wann vorrangig zu behandeln ist.

Eignerstrategie schafft Spielregeln

Vor diesem Hintergrund gibt es künftig im Idealfall keine Diskussionen mehr zur Frage, ob in wirtschaftlich schwierigen Situationen die Familie oder das Unternehmen Vorrang hat.

Vorschlag: Es sollte das Unternehmen sein.

Oder es wird klar, welchen Einfluss jenes Mitglied der Familie, das den Unternehmensleiter stellt, auf die Firmenstrategie haben darf.

Eine mögliche Lösung hier: Die Inhaber als Ganzes entscheiden über die Strategie und damit über die Ausrichtung. Denn auch hier gilt der Grundsatz: Die Rahmenbedingungen werden durch die Inhaber gesetzt – das operative Mitglied der Familie setzt diese danach um.

Dies gibt auch Klarheit über die unterschiedlichen Rollen von Inhaber und Führungskraft.

 

Daher: Eignerstrategie und Familienstrategie

Eigentümer, Familie, Unternehmen

Zudem orientieren sich sorgfältig und seriös erarbeitete Eignerstrategien und Familienstrategien an ein paar einfachen, aber wesentlichen und in ihrer potenziellen Auswirkung zentralen Fragen:

Wer gehört zu den Inhabern?

Wie verstehen wir uns als Familie und als Unternehmer?

Wie wirken sich diese Spielregeln auf die operative Tätigkeit des Unternehmens aus?

Von welchen Strukturen ist auszugehen, damit dieses Selbstverständnis in der Familie und im Unternehmen übereinstimmt und die strategischen Leitlinien daran ausgerichtet werden können?

Und, ebenso wesentlich: Wem stehen welche Rollen als Eigentümer, in der Familie und im Unternehmen zu?

Damit ist sehr vieles geklärt, was wegweisend ist für den weiteren Weg.

Herausforderung Generationenwechsel

Doch damit allein ist es nicht getan. Die Nagelprobe von Familienstrategie, Unternehmens- und Eignerstrategie steht den meisten Unternehmern und ihren Familien noch bevor. Nämlich dann, wenn der Generationenwechsel ansteht.

Denn erst, wenn das Unternehmen tatsächlich in neue Hände übergegangen ist, zeigt sich, ob die Vorbereitungen nützlich waren.

Diese Phase wird eine der anspruchsvollsten überhaupt sein in einem von Herausforderungen ohnehin schon reichen Unternehmerleben.

 

Familienstrategie tatsächlich umsetzen

Dazu kommt, dass auch die potenziellen Nachfolger nicht jünger werden – und kaum geduldiger.

Je länger die Tochter oder der Sohn auf den Weckruf des Vaters oder der Mutter warten muss, desto eher wird der energievolle Vorwärtsdrang in eine narkotische Lethargie übergehen.

Es braucht also neue Wege. Doch, wie sieht eine solche Lösung aus?

Nehmen wir unsere eigenen Kinder.

Kaum jemandem käme wahrscheinlich in den Sinn, sich bei der Geburt der Tochter oder des Sohns vorzunehmen, sie auch noch im Alter von dreissig, vierzig oder gar fünfzig Jahren zu umsorgen.

Uns liegt vielmehr daran, ihnen einen guten Start zu ermöglichen, sie in ihrer Entfaltung zu unterstützen und ihnen alles mitzugeben, damit sie ihren Weg gehen können.

 

Unternehmensnachfolge als Prüfstein

Kinder als Vorbilder

Wir sehen also schon zu Beginn die Entwicklung, die sich unweigerlich abzeichnet.

Alles, was wir für unsere Kinder tun, all das, worin wir sie fördern, soll ihnen später ermöglichen, selbständig zu sein und ihr eigenes Leben zu leben.

Wir setzen uns somit bereits früh mit der Frage auseinander, was wir ihnen mitgeben müssen, damit sie in die Lage kommen, ihr eigenes Leben zu führen.

Doch: Weshalb gelingt uns dies mit unseren Unternehmen nicht ebenso gut? Was hindert uns daran zu fragen, wer in zehn, zwanzig oder dreissig Jahren unser Nachfolger sein soll? Und was spricht dagegen, uns diese Frage schon sehr früh zu stellen?

Wer konkret der Nachfolger oder die Nachfolgerin sein wird, ist zu jenem Zeitpunkt vermutlich noch nicht relevant.

Loslassen wollen!

Aber allein schon die Gewissheit, sein Lebenswerk in zwar ferner, aber dennoch absehbarer Zeit an einen Nachfolger zu übergeben – beziehungsweise übergeben zu müssen –, setzt zweifellos wichtige Energien frei.

Und öffnet den Blick dafür, was für das Unternehmen wesentlich ist: Die langfristig erfolgreiche Entwicklung.

Dazu gehört in erster Linie, wie es in der Familienstrategie festgehalten ist, die Weitergabe an die nächste Generation – verbunden mit positiven Emotionen.

Würden wir hin und wieder klären, ob die Entscheidungen, die wir heute fällen, unseren Nachfolgern zugute kommen, positionierten wir uns automatisch richtig: Nämlich als Unternehmerinnen und Unternehmer, die bereits heute wissen, dass sie morgen loslassen.

Wollen, nicht müssen.

 

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Nachfolge – hoffentlich mit positiven Emotionen

Nachfolge – hoffentlich mit positiven Emotionen

Lebenswerk vom Unternehmer an die Nachfolger und damit an die nächste Generation mit positiven Emotionen verbinden, was bedeutet, das Unternehmen loszulassen.

Die Nachfolge im Unternehmen – für viele das Lebenswerk einer Generation – wird zwar erst in ferner Zeit durch einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin angetreten.

Dieses Wissen um die – irgendwann anstehende – Übergabe des Unternehmens ändert unsere persönliche Perspektive jedoch wesentlich – bereits heute.

 

Loszulassen entfacht Emotionen

Die Unternehmensnachfolge zu lösen bedeutet oftmals gleichzeitig, der nächsten Generation eine Chance zu geben. Wir betrachten in diesem Beitrag den Themenkreis Unternehmer, Nachfolge, Generation und Emotionen.

80’000 Unternehmen stehen in den nächsten fünf Jahren vor der Frage, wie sie ihre Nachfolge lösen sollen.

Da sind rund ein Viertel der Schweizer Firmen. Von diesen Änderungen sind etwa 900’000 Mitarbeiter betroffen.

Doch um die zwanzig Prozent der Unternehmen werden diesen Schritt erfahrungsgemäss nicht schaffen.

Das wären pro Jahr immerhin 3’000 Firmen mit beinahe 40’000 Mitarbeitern.

Diese Zahlen ergeben sich aus mehreren Studien, unter anderen aus jenen des Centers for Family Business der Universität St.Gallen.

Die Gründe liegen in betrieblichen Problemen, ungelösten strategischen Fragen – und emotionalen Faktoren. Vor allem emotional negativ beeinflusste Perspektiven machen es schwierig, sich auf die Zeit danach einzustellen.

Den Übergang zu ordnen bedeutet ja, etwas aus der Hand zu geben. Aber loszulassen entfacht widerstrebende und zwiespältige Gefühle. Wir fürchten uns instinktiv davor, allenfalls mehr zu verlieren als zu gewinnen.

 

Für die nächste Generation denken

Es gibt wahrscheinlich keinen idealen Zeitpunkt, um sich mit der Unternehmensnachfolge und seinen Auswirkungen auseinanderzusetzen. Allenfalls ist es sogar wichtig, sich darauf einzustellen, dass der geeignete Augenblick kaum je zu finden ist.

Denn Gründe, sich nicht schon heute mit der Übergabe des Unternehmens befassen zu müssen, werden immer vorhanden sein.

Allenfalls sind es in diesen Tagen und Wochen herausfordernde wirtschaftliche Probleme, die eine Übergabe scheinbar verunmöglichen. Und danach ist es vielleicht die strategische Neuausrichtung, die es nötig macht, das Ruder nicht aus der Hand zu geben.

Auch beim sechzigsten, siebzigsten oder achtzigsten Geburtstag des Unternehmers wird es sich ähnlich verhalten.

Hinzu kommt, dass die Kandidaten nicht jünger werden – und jedenfalls nicht geduldiger.

Je später die Tochter oder der Sohn die Chance bekommt, sich ins Unternehmen einzubringen und zu beweisen, dass sie fähig sind, die idealen Nachfolger zu sein, desto weniger werden sie gewillt sein, in die Fussstapfen ihrer Eltern zu treten.

Es braucht somit neue Ansätze. Doch wie sehen diese aus?

 

Die Kinder sollen ihr Leben selbst gestalten

Am besten sehen wir es bei unseren eigenen Kindern: Niemand von uns würde wahrscheinlich schon bei der Geburt der Tochter oder des Sohns davon ausgehen, sie auch noch im Alter von dreissig oder vierzig Jahren zu umsorgen.

Vielmehr möchten wir ihnen doch einen erfolgreichen Start in ihre Leben ermöglichen, sie auf ihrem Weg unterstützen und ihnen alles zeigen, was nötig ist, damit sie ihr eigenes Leben leben können.

Wir sehen schon früh, zu welchen Persönlichkeiten sie sich entwickeln.

Das, was wir unseren Kindern ermöglichen und worin wir sie unterstützen, soll ihnen später ermöglichen, ihr Leben selbständig zu gestalten.

Wir überlegen uns also rechtzeitig, was sie benötigen, damit sie sich gesund entwickeln können.

 

Nachfolge mit positiven Emotionen

Was hindert uns nun aber daran, es mit unserem Unternehmen ebenso gut umzusetzen?

Weshalb fragen wir uns nicht, wer in zehn oder zwanzig Jahren unsere Nachfolge antreten soll?

Und was hält uns davon ab, uns dies schon heute, allenfalls bereits zu Beginn unserer unternehmerischen Laufbahn, zu fragen?

Wer konkret infrage kommen soll, ist zu diesem Zeitpunkt kaum relevant.

Doch nur schon die Tatsache, dass wir uns bewusst sind, das Lebenswerk in zwar ferner, aber dennoch absehbarer Zeit zu übergeben, ändert unsere Perspektive wesentlich.

Die Frage stellt sich, was für das Unternehmen am wichtigsten ist. Und die Antwort könnte lauten: Die nachhaltige erfolgreiche Entwicklung – über Generationen hinweg.

Verbunden mit positiven Emotionen.

 

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Miteinander reden – die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden – die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden: Kommunikation zwischen Eltern und Kindern bei der Unternehmensnachfolge ist entscheidend für den Erfolg

Kommunikation heisst, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben, gerade in der Nachfolge. Danach verstehen wir bestimmt besser, was sie denkt oder er vorhat.

Was ja vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe an die nächste Generation darstellt.

 

Kommunikation ist anspruchsvoll

Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge

Man muss miteinander reden, gegenseitig im Gespräch bleiben, insbesondere in Familienunternehmen.

Und vor allem zwischen der einen Generation und der nächsten.

Kommunikation ist gleichzeitig ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge in Unternehmen.

Doch miteinander reden ist oftmals anspruchsvoll. Manchmal ausgesprochen schwierig. Und lässt oftmals Raum für Interpretationen und Fehlschlüsse zu. So, wie in diesem Beispiel.

Die Geschichte mit dem Hammer

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer.

Der Nachbar hat einen. Also beschliesst unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüsste er ihn nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen ihn.

Und was? Er hat ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.

Wenn jemand von ihm ein Werkzeug borgen wollte, er gäbe es ihm sofort. Warum sein Nachbar nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen ausschlagen?

Leute wie der Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet der Nachbar sich noch ein, er sei auf ihn angewiesen. Bloss weil er einen Hammer hat.

Jetzt reicht’s ihm aber wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor jener ‚Guten Morgen’ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: ‚Sie können Ihren Hammer behalten, Sie Rüpel!’“

 

Wir kommunizieren immer

Man kann nicht nicht kommunizieren

Wir kennen diese Geschichte von Paul Watzlawick.

Und doch zeigt sie immer wieder exemplarisch, worum es geht: Wir täten gut daran, ohne Umschweife das Gespräch zu suchen, direkt und unverfälscht auf andere zuzugehen, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben und von uns aus Klarheit zu schaffen. Kommunizieren, halt.

Und schon sind wir beim ersten Axiom Watzlawicks: Man kann nicht nicht kommunizieren.

Wir kommunizieren nämlich immer, ob wir es so sehen wollen oder nicht. Auch Nicht-Kommunikation ist schliesslich Kommunikation.

Nachfolge früh und transparent kommunizieren

Diese Nicht-Kommunikation ist übrigens oftmals die deutlichere und aufrichtigere als die verbale.

Und gleichzeitig eine mit heiklen Passagen, Leerräumen und Durchhängern.

Denn gerade WEIL wir immer auf die eine oder andere Weise kommunizieren, hat jede Kommunikation – auch die ungewollte, quasi „nicht-stattfindende“ – ihre eigene, klare Sprache. Für Sender wie Empfänger.

Vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen ist die transparente, direkte und frühzeitige Kommunikation – miteinander reden – zwischen Vater, Mutter, Tochter und Sohn entscheidend für den erfolgreichen Übergang von der einen Generation auf die nächste.

 

Miteinander reden – im Gespräch bleiben

Miteinander reden als Ursache und Wirkung

Womit wir bereits bei einer weiteren Maxime wären: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung (übrigens ebenso eine von Watzlawick). Ein Reiz führt zu einem Gegenreiz – oder einer wie auch immer gearteten Kommunikation.

Was uns dies sagt? Letztlich nicht mehr und nicht weniger als die Aufforderung, miteinander zu reden.

Kommunizieren: Chance für Familienunternehmen

Also im Gespräch zu bleiben und das Gespür für die eigene Ausdrucksweise und für jene des Partners zu verfeinern.

Danach verstehen wir bestimmt besser, was er sich denkt oder sie vorhat.

Was ja vor allem bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe von einer Generation an die nächste darstellt.

 

© ap pahud & partner