Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

© ap pahud & partner

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

… oder hier im Original (von Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung):

 

Sichere Nachfolge

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

André Pahud, M&A-Experte, und sein Team unterstützen mit viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl den Unternehmer bei diesem schwierigen Schritt.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Der Verkauf eines KMU muss fair ablaufen

«Chancen, Integrität und Resultate», so lautet das Erfolgsrezept der Mergers & Acquisitions (M&A)-Beratungsfirma in Buchs/SG.

Mitinhaber und Partner André Pahud hat das Unternehmen vor zehn Jahren gegründet und ist dank einer sukzessiv aufgebauten Kundenbasis gut auf Kurs. «Wir leben von den Empfehlungen unserer Kunden und Geschäftspartner. Daraus ergaben sich über die Jahre immer neue Kontakte und Aufträge.»

Als M&A- und Nachfolgeexperte begleitet er mit seinen zwei Partnern Transaktionen in Nachfolgesituationen von der Planung bis zum Firmenverkauf. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl, Geduld, ein gutes Netzwerk und Erfahrung gefragt. Gemäss Pahud liegt der Erfolg eines Firmenverkaufs in der guten Vorbereitung: «Der Verkäufer muss sich in die Welt des Käufers hineinversetzen und versuchen, aus der Käuferperspektive das eigene Unternehmen zu beurteilen. «Dadurch wird es der Eigentümerin oder dem Eigentümer deutlich leichter fallen, den Wert der Firma realistisch einzuschätzen.

Denn erst, wenn beide  der Verkäufer wie der Käufer  überzeugt sind, ein faires Geschäft abgeschlossen zu haben, ist der Verkauf eines KMU tatsächlich erfolgreich.» Manchmal sei es fast eine Kunst, die unterschiedlichen Preisvorstellungen von Käufer und Verkäufer unter einen Hut zu bringen», weiss der M&A-Berater.

«Oft hat der Verkäufer eine sehr subjektiv geprägte Einschätzung und erachtet den Kaufpreis seines Unternehmens nur dann als realistisch, wenn damit auch die vielen Jahre harter Arbeit abgegolten werden. Die Käuferin wiederum möchte nur jenen Kaufpreis bezahlen, den sie aus betriebswirtschaftlichen Gründen als vertretbar ansieht. Ihr ist zudem bewusst, dass nebst dem Eigenkapital insbesondere das Fremdkapital der finanzierenden Banken und der anderen Kapitalgebern zu verzinsen und jenes in der Regel innert fünf bis sieben Jahren zurückzuzahlen ist», erklärt Pahud.

Er ist viel unterwegs und pflegt sein Netzwerk bei persönlichen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern von KMU sowie an Anlässen von Wirtschafts-, Branchen- und Interessensverbänden. Der Prozess des Verkaufes ist unterschiedlich. Im Normalfall dauert es von der ersten Kontaktnahme über das Aufbereiten der Unterlagen, die Gespräche mit den potenziellen Käufern, die Due Diligence und die vertragliche Regelung bis zum definitiven Verkauf zwischen neun und achtzehn Monaten, bis eine Unternehmenstransaktion abgeschlossen ist. 

Ein Fünftel aller KMU suchen einen Nachfolger

Ein grosses Thema in der Schweizer KMU-Wirtschaft ist die Nachfolgeregelung. Studien zeigen, dass 20 Prozent dieser KMU innerhalb der nächsten fünf Jahre eine Nachfolge anstreben. Betroffen von einem bevorstehenden Eigentümerwechsel sind demnach etwa 400’000 Arbeitsplätze, also rund zehn Prozent der Beschäftigten in der Schweiz.

Dazu Pahud: «Laut einer Studie des Wirtschaftsinformationsdienstes Bisnode D&B stehen rund 13 Prozent der Unternehmen vor einem dringenden Nachfolgebedarf: Ihre Inhaber bzw. Verwaltungsräte und Gesellschafter sind über 60 Jahre alt, und sie haben die Nachfolge noch nicht oder noch nicht ausreichend an die Hand genommen.» Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist das frühzeitige Planen und Aufgleisen. «Je früher die Nachfolge an die Hand genommen wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum», beobachtet Pahud.

Oftmals beginnen Unternehmerinnen und Unternehmer deutlich zu spät, sich konkrete Gedanken zur Nachfolgeregelung zu machen. «Viele fühlen sich beispielsweise im Alter von 55 oder 60 noch fit und sind weit davon entfernt, die Übergabe oder den Verkauf anzugehen», so Pahud. Er rät daher, «das Thema bereits fünf bis acht Jahre früher anzupacken und sich rechtzeitig mit jemandem, dem man vertraut, auszutauschen und zu beraten.»

Quote: «Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.»

Die Nachfolge rechtzeitig angehen

Eine weitere Herausforderung ist, rechtzeitig den geeigneten Nachfolger zu finden. Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt. Dabei ist es wichtig, sich rechtzeitig mit den involvierten Familienmitgliedern auszutauschen.

«Ist absehbar – oder allenfalls bereits klar –, dass die Nachfolgerin oder der Nachfolger aus der Familie, dem familiären Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst kommt, sollten daher so bald als möglich offene Gespräche geführt werden. Zudem ist es wichtig, die nächsten Schritte gemeinsam zu besprechen und den weiteren Weg, wozu übrigens auch die sukzessive Einführung in die Führungsverantwortung gehört, zu definieren», rät Pahud.

Oft legen sich Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung auf eine bestimmte Variante fest. «Dies kann zu unnötigen Verzögerungen führen. Oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Möglicherweise hat die Tochter oder der Sohn doch andere Lebensziele, als gemeinhin angenommen worden ist. Oder der langjährige Geschäftsführer hat seinen unternehmerischen Geist überschätzt und kommt nach vielen Gesprächen mit seiner Lebenspartnerin letztlich zum Schluss, dass es auch noch ein Leben ohne eigenes Unternehmen gibt.» Deshalb sollte man sich alle Optionen freihalten.

Wichtig ist auch, erst zu kommunizieren, wenn die Nachfolge gelöst sei. Weiter empfiehlt der Experte, sich Unterstützung zu holen, denn das Lösen der Nachfolge ist für kaum jemanden reine Routine: «Es gibt so viel zu überlegen, vorzubereiten, abzuklären, an die Hand zu nehmen und umzusetzen. Hinzu kommen verschiedene organisatorische, administrative, finanzielle, rechtliche und steuerliche Fragen, die professionell gelöst werden sollen. Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

Als eine Kunst bezeichnet er das wirkliche Loslassen. «Nur, wenn wir etwas loslassen, empfangen wir Neues. Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.» Allerdings bleibt das KMU nur in rund 40 Prozent aller Fälle in der Familie. Ebenso viele Male wird das Unternehmen an ein firmenexternes Management verkauft (MBI). Die restlichen etwa 20 Prozent entfallen auf Übernahmen durch bestehende Mitarbeitende (MBO).

Quote: «Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

 

Komplexe Nachfolgeprojekte werden André Pahud und sein Team weiter beschäftigen. Kurzfristig geht er allerdings aufgrund der aktuellen unsicheren Wirtschaftslage von einem Rückengang der Aufträge aus.

Er ist aber überzeugt, dass er mittel- und langfristig die Nachfrage nach Dienstleistungen seiner Branche zunehmen werden. «Eine seriöse Vorbereitung und konsequente Durchführung des Generationenwechsel sind jetzt wichtiger denn je.»

 

© Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung