Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

© ap pahud & partner

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

… oder hier im Original (von Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung):

 

Sichere Nachfolge

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

André Pahud, M&A-Experte, und sein Team unterstützen mit viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl den Unternehmer bei diesem schwierigen Schritt.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Der Verkauf eines KMU muss fair ablaufen

«Chancen, Integrität und Resultate», so lautet das Erfolgsrezept der Mergers & Acquisitions (M&A)-Beratungsfirma in Buchs/SG.

Mitinhaber und Partner André Pahud hat das Unternehmen vor zehn Jahren gegründet und ist dank einer sukzessiv aufgebauten Kundenbasis gut auf Kurs. «Wir leben von den Empfehlungen unserer Kunden und Geschäftspartner. Daraus ergaben sich über die Jahre immer neue Kontakte und Aufträge.»

Als M&A- und Nachfolgeexperte begleitet er mit seinen zwei Partnern Transaktionen in Nachfolgesituationen von der Planung bis zum Firmenverkauf. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl, Geduld, ein gutes Netzwerk und Erfahrung gefragt. Gemäss Pahud liegt der Erfolg eines Firmenverkaufs in der guten Vorbereitung: «Der Verkäufer muss sich in die Welt des Käufers hineinversetzen und versuchen, aus der Käuferperspektive das eigene Unternehmen zu beurteilen. «Dadurch wird es der Eigentümerin oder dem Eigentümer deutlich leichter fallen, den Wert der Firma realistisch einzuschätzen.

Denn erst, wenn beide  der Verkäufer wie der Käufer  überzeugt sind, ein faires Geschäft abgeschlossen zu haben, ist der Verkauf eines KMU tatsächlich erfolgreich.» Manchmal sei es fast eine Kunst, die unterschiedlichen Preisvorstellungen von Käufer und Verkäufer unter einen Hut zu bringen», weiss der M&A-Berater.

«Oft hat der Verkäufer eine sehr subjektiv geprägte Einschätzung und erachtet den Kaufpreis seines Unternehmens nur dann als realistisch, wenn damit auch die vielen Jahre harter Arbeit abgegolten werden. Die Käuferin wiederum möchte nur jenen Kaufpreis bezahlen, den sie aus betriebswirtschaftlichen Gründen als vertretbar ansieht. Ihr ist zudem bewusst, dass nebst dem Eigenkapital insbesondere das Fremdkapital der finanzierenden Banken und der anderen Kapitalgebern zu verzinsen und jenes in der Regel innert fünf bis sieben Jahren zurückzuzahlen ist», erklärt Pahud.

Er ist viel unterwegs und pflegt sein Netzwerk bei persönlichen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern von KMU sowie an Anlässen von Wirtschafts-, Branchen- und Interessensverbänden. Der Prozess des Verkaufes ist unterschiedlich. Im Normalfall dauert es von der ersten Kontaktnahme über das Aufbereiten der Unterlagen, die Gespräche mit den potenziellen Käufern, die Due Diligence und die vertragliche Regelung bis zum definitiven Verkauf zwischen neun und achtzehn Monaten, bis eine Unternehmenstransaktion abgeschlossen ist. 

Ein Fünftel aller KMU suchen einen Nachfolger

Ein grosses Thema in der Schweizer KMU-Wirtschaft ist die Nachfolgeregelung. Studien zeigen, dass 20 Prozent dieser KMU innerhalb der nächsten fünf Jahre eine Nachfolge anstreben. Betroffen von einem bevorstehenden Eigentümerwechsel sind demnach etwa 400’000 Arbeitsplätze, also rund zehn Prozent der Beschäftigten in der Schweiz.

Dazu Pahud: «Laut einer Studie des Wirtschaftsinformationsdienstes Bisnode D&B stehen rund 13 Prozent der Unternehmen vor einem dringenden Nachfolgebedarf: Ihre Inhaber bzw. Verwaltungsräte und Gesellschafter sind über 60 Jahre alt, und sie haben die Nachfolge noch nicht oder noch nicht ausreichend an die Hand genommen.» Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist das frühzeitige Planen und Aufgleisen. «Je früher die Nachfolge an die Hand genommen wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum», beobachtet Pahud.

Oftmals beginnen Unternehmerinnen und Unternehmer deutlich zu spät, sich konkrete Gedanken zur Nachfolgeregelung zu machen. «Viele fühlen sich beispielsweise im Alter von 55 oder 60 noch fit und sind weit davon entfernt, die Übergabe oder den Verkauf anzugehen», so Pahud. Er rät daher, «das Thema bereits fünf bis acht Jahre früher anzupacken und sich rechtzeitig mit jemandem, dem man vertraut, auszutauschen und zu beraten.»

Quote: «Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.»

Die Nachfolge rechtzeitig angehen

Eine weitere Herausforderung ist, rechtzeitig den geeigneten Nachfolger zu finden. Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt. Dabei ist es wichtig, sich rechtzeitig mit den involvierten Familienmitgliedern auszutauschen.

«Ist absehbar – oder allenfalls bereits klar –, dass die Nachfolgerin oder der Nachfolger aus der Familie, dem familiären Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst kommt, sollten daher so bald als möglich offene Gespräche geführt werden. Zudem ist es wichtig, die nächsten Schritte gemeinsam zu besprechen und den weiteren Weg, wozu übrigens auch die sukzessive Einführung in die Führungsverantwortung gehört, zu definieren», rät Pahud.

Oft legen sich Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung auf eine bestimmte Variante fest. «Dies kann zu unnötigen Verzögerungen führen. Oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Möglicherweise hat die Tochter oder der Sohn doch andere Lebensziele, als gemeinhin angenommen worden ist. Oder der langjährige Geschäftsführer hat seinen unternehmerischen Geist überschätzt und kommt nach vielen Gesprächen mit seiner Lebenspartnerin letztlich zum Schluss, dass es auch noch ein Leben ohne eigenes Unternehmen gibt.» Deshalb sollte man sich alle Optionen freihalten.

Wichtig ist auch, erst zu kommunizieren, wenn die Nachfolge gelöst sei. Weiter empfiehlt der Experte, sich Unterstützung zu holen, denn das Lösen der Nachfolge ist für kaum jemanden reine Routine: «Es gibt so viel zu überlegen, vorzubereiten, abzuklären, an die Hand zu nehmen und umzusetzen. Hinzu kommen verschiedene organisatorische, administrative, finanzielle, rechtliche und steuerliche Fragen, die professionell gelöst werden sollen. Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

Als eine Kunst bezeichnet er das wirkliche Loslassen. «Nur, wenn wir etwas loslassen, empfangen wir Neues. Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.» Allerdings bleibt das KMU nur in rund 40 Prozent aller Fälle in der Familie. Ebenso viele Male wird das Unternehmen an ein firmenexternes Management verkauft (MBI). Die restlichen etwa 20 Prozent entfallen auf Übernahmen durch bestehende Mitarbeitende (MBO).

Quote: «Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

 

Komplexe Nachfolgeprojekte werden André Pahud und sein Team weiter beschäftigen. Kurzfristig geht er allerdings aufgrund der aktuellen unsicheren Wirtschaftslage von einem Rückengang der Aufträge aus.

Er ist aber überzeugt, dass er mittel- und langfristig die Nachfrage nach Dienstleistungen seiner Branche zunehmen werden. «Eine seriöse Vorbereitung und konsequente Durchführung des Generationenwechsel sind jetzt wichtiger denn je.»

 

© Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung

Unternehmensverkauf – weshalb der Verkäufer als Käufer denken sollte

Unternehmensverkauf – weshalb der Verkäufer als Käufer denken sollte

Käufer von Unternehmen schauen mit den Augen bzw. durch die Brille des Verkäufers, diese Perspektive sollten insbesondere die Verkäufer von Firmen vermehrt einnehmen

Erfolgreiche Käufer von Unternehmen machen das, was für sie vorteilhaft ist.

Diese Perspektive sollten – finden wir – insbesondere die Verkäufer von Firmen vermehrt einnehmen. Also mit den Augen des künftigen Eigentümers sehen lernen.

 

Mit den Augen des Käufers

Der Unternehmensverkauf zählt in aller Regel zu den einschneidenden und prägenden Erfahrungen im Leben jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin.

Denn es geht häufig um ihr eigentliches Lebenswerk.

Gerade deshalb ist umso wichtiger, sich zu überlegen, mit welchen Augen der künftige Eigentümer die Firma betrachten wird. In diesem Beitrag wird erklärt, worauf die verkaufsbereiten Unternehmer achten sollten.

Eigentlich erstaunlich: Kaufen wir ein Fahrzeug der oberen Mittelklasse eines deutschen Premium-Anbieters, vergleichen wir wochen- und monatelang jedes Detail, vom Design über das Beschleunigungsvermögen bis hin zu den technischen Raffinessen.

Doch erstaunlich ist nicht etwa, dass wir die Angebote gegeneinander abwägen. Das gehört dazu.

Bemerkenswert ist vielmehr, dass woanders weniger exakt hingeschaut wird: Beispielsweise beim eigenen Unternehmen. Denn in beiden Fällen ginge es darum, mit den Augen des künftigen Eigentümers zu sehen.

Beim Kauf eines Autos machen wir es, beim Verkauf des eigenen Betriebs nicht – mit erheblichen Auswirkungen.

 

Unternehmensverkauf professionalisieren

Im Rahmen einer Studie gaben rund drei Viertel der befragten Unternehmer an, in den letzten Jahren eine oder gleich mehrere Transaktionen abgebrochen zu haben.

Aus Sicht der potenziellen Eigentümer kommen klare Kriterien zum Tragen:

Die Aufdeckung ungeahnter Risiken (die sich wiederum im Kaufpreis niederschlagen),

Die fehlende Einigung über vertragliche Details (letztlich ebenfalls eine kaufpreisrelevante Thematik),

Die unzureichende Vorbereitung des Verkäufers (die als Zusammenfassung der soeben genannten Punkte zu sehen ist).

 

Übergabe des Unternehmens sorgfältig planen

Überhöhte Kaufpreisvorstellungen sind bei den Eigentümern kleinerer und mittelgrosser Firmen eine durchaus bekannte Erscheinung.

Viele Unternehmer sehen in ihrem Lebenswerk einen hohen Wert, den aber aus objektiv-sachlichen Gründen niemand zu zahlen bereit ist.

 Was ist also zu tun, um einen Verkauf erfolgreich zu gestalten?

Es kann sich lohnen, für einmal die gewohnte Perspektive zu verlassen und sich in die Gedanken der potenziellen Inhaber hineinzuversetzen: Worauf legt der Käufer tatsächlich wert? Was ist ihm speziell wichtig? Weshalb genau ist er überhaupt am Unternehmen (oder an bestimmten Teilen daraus) interessiert? Und wie passt das Unternehmen in die strategischen Überlegungen des Käufers?

Erfolgreiche Erwerber haben eine Strategie, und sie verfügen über eine klare Vorstellung, wie diese umgesetzt werden kann. Daraus ergibt sich eine innere Logik, wenn es darum geht, die passenden Zielunternehmen auszumachen. Erfahrene Käufer gehen nicht einfach mal so auf Shopping-Tour. Sondern sie wissen exakt, was sie suchen und welche Eigenschaften ihnen und ihrem Unternehmen den wesentlichen Mehrwert ermöglichen. Und sie überprüfen gleichzeitig das Entwicklungspotenzial des Neuerwerbs.

Sie entwickeln somit eine feste Annahme, aus der hervorgeht, inwiefern und durch welche Massnahmen beide (ihr eigenes und das zu erwerbende) Unternehmen an Wert gewinnen können. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass nach Untersuchungen 90 Prozent der gelungenen Transaktionen auf diesen Voraussetzungen basieren.

Und was dazu kommt und einen weiteren Baustein ihres Kauferfolgs darstellt: Sie planen die Übernahme sorgfältig und ziehen ihre Experten bei. Gleichzeitig wird festgelegt, was genau übernommen wird und wie die Unternehmen oder Teile daraus zu integrieren sind.

 

Sich gut verkaufen

Die erfahrenen Käufer machen also genau das, was für sie vorteilhaft ist. An dieser Vorgehensweise sollten sich beim Unternehmensverkauf vor allem auch die Unternehmer orientieren. Oder, um es mit den Worten der Kunstfigur Wilson – leicht abgeändert – zu sagen:

„Wenn man sich schlecht verkauft, werden andere profitieren.“

 

© ap pahud & partner

Welche Vorteile hat die Locked Box-Methode?

Welche Vorteile hat die Locked Box-Methode?

Mit der Locked Box Methode können die Parteien im Vertrag auf komplizierte Regelwerke verzichten

Unternehmen verkaufen mit dem Locked Box-Mechanismus.

Damit auf komplizierte Kaufpreisanpassungen verzichtet werden kann.

 

Unternehmen verkaufen – Mit Locked Box?

Unterschiedliche Mechanismen

In Europa ist es nach wie vor üblich, Unternehmen im Locked Box-Verfahren zu verkaufen. Wir erklären den Mechanismus und die Vorteile dieser Vorgehensweise.

Zunächst zur Ausgangslage. Der Käufer eines Unternehmens erwartet, dass die Vermögenswerte am Vollzugstag auch tatsächlich verfügbar sind.

Wäre dem nicht so, behielte sich der Käufer in aller Regel das Recht vor, den Kaufpreis anzupassen.

Daher haben sich in der Praxis verschiedene Mechanismen herauskristallisiert.

Der Ablauf sieht üblicherweise so aus: Häufig fixiert man einen vorläufigen Basiskaufpreis.

Diesen passen die Parteien am Vollzugstag dann situativ an. Je nachdem, in welchem Umfang sich in der Zwischenzeit die Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätssituation geändert haben.

In diesem Zusammenhang bilden das Nettofinanz- (Net Cash/Debt) oder das Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital) in der Regel die relevanten finanziellen Grundlagen.

Für den Verkäufer oft nachteilig

Kaufpreisanpassungsmechanismen sind für den Verkäufer jedoch fast immer nachteilig.

In der Regel hat es nämlich der Käufer in der Hand, wie sich der Zwischenabschluss nach dem Vollzugstag präsentiert.

Denn er ist ab jenem Zeitpunkt der Eigentümer. Somit kann er aber dem Zeitpunkt des Firmenkaufs das Unternehmen so führen, wie er es für richtig erachtet. Dazu zählen auch die Art der betriebsinternen Verrechnungen, die Bewertung der Assets, die Bildung von Rückstellungen und Abschreibungen und damit der Ausweis von EBITDA, EBIT und Reingewinn.

Und diese Ergebnisse bilden bekanntlich die Grundlage für den vor dem Verkauf definierten Anpassungsbetrag.

Der Verkäufer wiederum muss sich auf die Zahlen verlassen, auf die sich der neue Eigentümer stützt, die dieser aufbereitet und danach dem Käufer präsentiert. Selbst kann der Verkäufer das Resultat jedenfalls nicht (mehr) beeinflussen.

Um dieser – für den Verkäufer tendenziell eher unerfreulichen – Situation zu begegnen, bietet sich nun das Prinzip des Locked Box-Mechanismus an.

 

Locked Box-Mechanismus

Virtuelle Box wird am Bilanzstichtag geschlossen

Beim Locked Box-Mechanismus wird der Kaufpreis auf einen Stichtag ermittelt, der in der Vergangenheit liegt.

Meist entspricht dies dem letzten Bilanzstichtag. Die Parteien vereinbaren deshalb, auf der Basis des letzten Jahresabschlusses einen festen, nicht anpassbaren Kaufpreis zu fixieren.

Gleichzeitig stellen sie vertraglich sicher, dass zwischen dem Bilanzstichtag, dem sogenannten Locked Box Date, und dem Vollzugstag keine Finanzmittel an den Verkäufer abfliessen.

Diese virtuelle Box oder Schachtel wird am Bilanzstichtag geschlossen und erst wieder am Vollzugstag geöffnet.

Kernelemente der Locked Box

Wirtschaftlich gesehen übernimmt der Käufer das Unternehmen somit per Bilanzstichtag. Ein allfälliger Gewinn wird daher dem Käufer zugerechnet. Ebenso ein eventueller Verlust.

Vor diesem Hintergrund sind jedoch zwei wesentliche Kernelemente zu beachten, damit diese Regelung funktioniert:

a) Fester Kaufpreis

Der wesentliche Bestandteil ist der feste Kaufpreis.

Dieser wird nicht mehr angepasst.

Sollte der Kauf nicht sofort nach der Unterzeichnung (dem Signing) des Kaufvertrags vollzogen werden, wird eine weitere Kaufpreiskomponente festgelegt. Zusätzlich zum Kaufpreis.

Diese spiegelt das operative Ergebnis zwischen dem Locked Box Date und dem Vollzugstag wider.

b) Schadloshaltung

Zudem verpflichtet sich der Verkäufer, zwischen dem Locked Box Date und dem Vollzugstag keine Aktiven an sich selbst abfliessen zu lassen.

Mit der No Leakage-Regelung ist ferner vereinbart, dass keine Verpflichtungen bestehen, solche Abflüsse vornehmen zu müssen.

 

Bedenken auf Käuferseite

Die Käuferseite könnte sich auf den Standpunkt stellen, der Verkäufer setze sich nicht mehr gleich ein wie bis anhin.

Diese Bedenken betreffen insbesondere die Phase ab dem Locked Box-Date bis zum Signing/Closing. Es könnte also argumentiert werden, dass es dem Verkäufer nun nicht mehr darauf ankäme, die hoch gesetzten Ziele zu erreichen.

Dieses potenzielle Problem kann jedoch durch Bedingungen im Kaufvertrag eingegrenzt werden, indem dem Käufer für diese Zeit ein weitgehendes Recht eingeräumt wird, die Geschäftsergebnisse einzusehen.

Zudem könnte dem Käufer ein Mitspracherecht ermöglicht werden. Nicht zuletzt wäre zu überlegen, den Käufer zusätzlich zu berechtigen, vom Kauf zurückzutreten, sollte das erwartete Ergebnis durch Handlungen bzw. Unterlassungen des Verkäufers in wesentlichem Umfang nicht erreicht werden.

 

Fazit

Einerseits ist dieser Mechanismus normalerweise für den Verkäufer vorteilhaft. Anderseits wird er für den Käufer als eher risikobehaftet eingestuft.

Der grosse Vorteil der Locked Box liegt jedoch primär in seiner Einfachheit. Es ist kein (aufwendiger und auch kostenintensiver) Zwischenabschluss zu erstellen. Und die Parteien können somit im Kaufvertrag auf komplizierte Regelwerke verzichten.

 

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Private Equity – wie Familienunternehmen davon profitieren können

Private Equity – wie Familienunternehmen davon profitieren können

Familienunternehmen und Private Equity können eine erfolgreiche Kombination sein, wenn beiden früh klar ist, was sich beide Seiten vom Investment versprechen, insbesondere, um die Unternehmensnachfolge zu finanzieren

Weshalb sollte ein Familienunternehmen die Variante Private Equity ins Auge fassen, um beispielsweise die Unternehmensnachfolge zu finanzieren?

Und: Sind die beiden Geschäftsprinzipien überhaupt kompatibel?

 

Familienunternehmen und Private Equity

Eher eine Vernunftehe

Familienunternehmen auf der einen und Private Equity-Unternehmen auf der anderen Seite? Oder, anders gesagt: Familienfremde und zudem unbekannte Investoren als Partner für familiengeführte Unternehmen, die oftmals eine eindrückliche Historie aufweisen und einen zeitlich langen Fokus haben? Funktioniert diese Verbindung, insbesondere, wenn es darum geht, die Unternehmensnachfolge zu finanzieren?

Wir zeigen, worauf in dieser Konstellation zu achten ist.

Es wird kaum eine Liebesbeziehung daraus. Eher eine Vernunftehe. Soviel zu spontanen Aussagen, die wir hin und wieder hören.

Am anderen Ende der Werteskala

Die vordergründig divergierenden Interessen zeigen sich – so die landläufige Einschätzung – nämlich bereits an den bekannten Etiketten: Private Equity-Investoren suchen offenbar nur den kurzfristigen Erfolg.

Sie gelten als Heuschrecken.

Und sie besitzen kaum unternehmerisches Verständnis.

Damit liegen Investoren von Private Equity exakt am anderen Ende einer Werteskala, wie sie nach allgemeinem Verständnis für Familienunternehmen gelten:

Langfristige Ausrichtung, die Aktien bleiben in der Familie, ausgeprägte unternehmerische Verantwortung.

 

Es lohnt, Private Equity näher anzuschauen

Die Unternehmensnachfolge finanzieren

Obwohl sich die Private Equity-Branche früher häufig kritische Voten anhören musste, lohnt es sich, die Beteiligung durch Fonds im Bereich von Private Equity etwas genauer unter die Lupe zu nehmen.

Ihr Einsatz ist vor allem dann sinnvoll, wenn das organische Wachstum unterstützt, Konkurrenten übernommen, die eigenen Mittel gestärkt oder – und dies dürfte künftig vermehrt der Fall sein – die Unternehmensnachfolge finanziert werden soll.

Speziell hier kann es hilfreich sein, nach Finanzierungslösungen zu suchen, die nicht per se auf der Hand liegen.

Bedeutender Einfluss des Private Equity-Investors

Fällt die Wahl auf einen Private Equity-Investor, sind jedoch einige Dinge zu beachten. Auf diese gehen wir weiter unten ein.

Der finanzielle Einstieg eines Investors bei einem Familienunternehmen ist in jedem Fall mit einem bedeutenden Einfluss verbunden.

So bestimmt er die Strategie mit oder möchte zumindest, da er mit seinem Investment ein erhebliches finanzielles Risiko eingeht, regelmässig und ausführlich über den Geschäftsgang ins Bild gesetzt werden.

 

 Frühzeitig aufeinander zugehen

Welche Ziele werden verfolgt?

Beiden Seiten müsste also schon früh klar sein, was sie sich vom Investment versprechen.

Dazu zählen ganz grundsätzliche Überlegungen:

Wo liegen die Chancen?

Von welchen Risiken müssen wir prinzipiell ausgehen?

Welche Regeln und Kriterien sollen gelten?

In den Details liegt der Schlüssel

Ebenso wichtig ist die Frage, wie bei der Unternehmensnachfolge die enge finanzielle und strategische Zusammenarbeit zwischen Familienunternehmen und Investor im Detail auszusehen hat.

Eine anstrengende und zeitweise auch etwas mühsame Phase – für beide Seiten.

Wenn aber diesen und ähnlichen Fragen zu wenig Beachtung geschenkt wird, sind die Probleme vorprogrammiert: Dann fehlen die gemeinsamen Vorstellungen zur Strategie, zu den Zielen oder beispielsweise dazu, wie der Jahresgewinn verwendet werden soll. Die Folgen sind aller Regel schmerzhaft.

 

Können beide miteinander?

Die Chancen unterschiedlicher Welten

Dennoch können Unternehmer von den Erfahrungen guter Finanzinvestoren gleich in mehrfacher Hinsicht profitieren.

Zum einen sind sie nebst ihrer eigentlichen Aufgabe als Finanzierer oftmals wertvolle Sparringpartner.

Und zum andern verfügen sie idealerweise über ein grosses Netzwerk, das letztlich wiederum dem Unternehmen zugute kommt.

Aber eines muss beiden Seiten von Beginn weg klar sein: Finanzinvestoren und Familienunternehmer leben schon von ihrer Herkunft und primären Zielsetzung her in unterschiedlichen Welten.

 

Fazit für Familienunternehmen

Also: Lohnt sich der Einsatz?

Sollen Investoren die Unternehmensnachfolge finanzieren?

Wenn eindeutig klar ist, was die eine Hälfte von der anderen erwartet, gewiss.

Und vielleicht entwickelt sich mit der Zeit und durch die gemeinsam erzielten Ergebnisse sogar so etwas wie gegenseitige Zuneigung.

 

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Externe Nachfolge – Management-Buy-In als attraktiver Karriereschritt

Externe Nachfolge – Management-Buy-In als attraktiver Karriereschritt

Familienexterne Nachfolger im Management-Buy-In sind oftmals Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen

Sie stehen mitten im Leben. Und wollen es noch einmal wissen. Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen, die mit der externen Nachfolge nun den Schritt hin zum Unternehmer vollziehen.

Möglicherweise als MBI (Management-Buy-In) in einem Familienunternehmen.

 

Externe Nachfolge – Management-Buy-In

Familienexterner Verkauf ist oft eine ideale Lösung

Heute wird für die Unternehmensnachfolge regelmässig ein familienexterner Verkauf in die Überlegungen miteinbezogen.

Eine solche externe Nachfolge oder ein Management-Buy-In bzw. MBI stellt oft die ideale Lösung dar – für die Verkäufer und für die neuen Eigentümer, die gleichzeitig das Management stellen.

Wir zeigen, woraus es ankommt, damit dieser Schritt auch tatsächlich gelingt.

Sie sind zwischen 45 und 50, in der Regel gut ausgebildet, erfahren und zielbewusst: Mitglieder des Managements grösserer Unternehmen.

Vor allem aber stehen sie mitten im Leben. Und sie wollen es noch einmal wissen. Die ersten zwanzig Jahre ihrer Karriere liegen hinter ihnen.

Berufliche Karriere als Unternehmer

Eine ebenso lange Zeit haben sie beruflich nun aber noch vor sich.

In den nächsten zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren möchten sie das einbringen, was sie heute ausmacht: ihre Persönlichkeit, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Energie.

Diese Lebensphase wird als enorme Chance wahrgenommen, um sich nochmals zu beweisen und um etwas zu bewegen.

Sie haben vor, diesen zweiten beruflichen Abschnitt als sinnvolle Lebensphase zu erleben. Sie möchten nun selbst für den Erfolg verantwortlich sein.

Und ihnen ist wichtig zu gestalten, sich und andere voranzubringen und ein – ihr – Unternehmen mit den eigenen Ideen, Vorstellungen und Zielen zu prägen.

Wenn möglich im Rahmen einer externen Nachfolge und damit als familienexterner Verkauf bzw. als Management-Buy-In.

 

Ein Familienunternehmen fürs MBI?

Viele sind voller Energie. Gestählt zwar durch herbe Enttäuschungen, aber auch gestärkt in der Erkenntnis, dass es trotz Rückschlägen auch immer wieder irgendwie aufwärts gegangen ist.

Nun stehen sie vor dem wahrscheinlich grössten Schritt ihrer Laufbahn. Gleichzeitig ist klar, dass sie das letzte Mal in ihrem beruflichen Leben nochmals so richtig Gas geben können.

Nur fehlt das richtige Unternehmen. Und damit potenzielle Verkäufer, die für eine Nachfolge von aussen bereit wären.

Doch die externe Nachfolge ist in den letzten Jahren wesentlich attraktiver geworden. Studien zeigen, dass in rund der Hälfte aller untersuchten Fälle explizit eine Option ausserhalb der Familie angestrebt wird.

Ein familienexterner Verkauf ist heute Normalfall.

 

Chance für Übergeber und Nachfolger

Auch die Ergebnisse einer Studie der Universität St.Gallen unterstreichen diese Feststellungen: Nur noch bei 40 Prozent der KMU wird die Unternehmensleitung familienintern übergeben.

Ein Fünftel der Unternehmerfamilien verkauft das Unternehmen an das bisherige Management und sucht somit einen ebenfalls naheliegenden Weg.

Weitere 40 Prozent favorisieren jedoch Lösungen fernab von Familie und Unternehmen. Und damit schliesst sich der Kreis zu den interessierten externen Käufern wieder. Der Management-Buy-In oder, abgekürzt, MBI, ist schon lange Realität.

Denn die Vorteile dieser Übergabeform sind offensichtlich: Das Unternehmen profitiert von neuen Sichtweisen, Visionen und Strategien.

 Und es kann auf erfahrene Manager zählen, die zwar die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens (noch) nicht kennen, den Markt aber aus einer unverstellten Perspektive wahrnehmen – und daraus Chancen ableiten.

 

„… they sell to people they trust“

Natürlich sind auch die Schattenseiten unverkennbar: Der Tatbeweis, Unternehmer zu sein, muss erst noch erbracht werden.

Es ist zudem nicht auszuschliessen, dass es zu ernsthaften Konflikten mit dem bisherigen operativen Management kommen könnte, die Akzeptanz der Mitarbeitenden fehlen würde, die Kenntnisse der Branche nicht ausreichend wären oder dass eine allzu riskante Akquisitionsfinanzierung dem Projekt das Licht auszuknipsen in der Lage wäre.

Aber letztlich sucht diese Zielgruppe ja bewusst nach einer unternehmerischen Herausforderung.

Bleibt somit die Frage, wie die beiden Seiten zueinander finden.

Als wertvolle Quelle erweist sich oft das Freundes- und Bekannten-Netzwerk, das über viele Jahre hinweg geknüpft worden ist.

Oder der M&A-Berater, der sich über Jahre hinweg ein weitverzweigtes Beziehungsnetz geschaffen hat. Und der über das Gespür verfügt, zum rechten Zeitpunkt die richtigen Köpfe zusammenzubringen. Ganz im Sinne von „People buy from people they like“.

Man könnte noch ergänzen: “ … and they sell to people they trust“.

 

© ap pahud & partner