Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

© ap pahud & partner

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

 

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

 

 

© ap pahud & partner

Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Es ist für jedes Unternehmen absolut wesentlich, den richtigen Nachfolger oder die passende Nachfolgerin zu finden.

Ein Plädoyer, sich intensiv mit den Nachfolgekandidaten auseinanderzusetzen.

 

Qualitätskontrolle der Kandidaten?

Wer sich für den Rémy Martin Louis XIII Black Pearl aus dem gleichnamigen Hause entscheidet, setzt auf die sprichwörtliche Qualität des Edeltropfens.

Vom Anbau über die Ernte, die Destillierung und die Lagerung ist der gesamte Prozess konsequent darauf ausgerichtet.

Anders gesagt: Bei einem Cognac aus der Rémy-Kellerei weiss der Kunde, was er bekommt.

Was für grosse Unternehmen und Konzerntöchter bei der Besetzung von Top-Positionen angehen mag, ist für kleinere und mittlere Familienunternehmen ein absolutes No-Go.

Hier genügt es nicht, bloss für ein paar weitere Jahre die „ideale“ Führungsposition besetzt zu wissen.

Es geht um wesentlich mehr, und zwar zeitlich, wirtschaftlich, gesellschaftlich, ideell, sozial, finanziell und damit existenziell.

Deshalb kommt der Qualitätskontrolle von Kandidaten, um den Evaluationsprozess mal so zu nennen, eine weit grössere Bedeutung zu, als gemeinhin angenommen wird.

Dennoch oder gerade deswegen sind Fehlbesetzungen alles andere als ausgeschlossen. Doch was sind die Gründe?

Vordergründig perfekt

Schauen wir uns zunächst ein Beispiel an, wie es sich so oder ähnlich ereignet haben mag. Auf den ersten Blick scheint alles zu passen.

Der Nachfolger entspricht dem ausbalancierten und präzise formulierten Anforderungsprofil: Führungserfahren, C-Level im Konzernumfeld, Ingenieur mit Zusatzausbildung in der Kunststofftechnik, technische Hochschule, internationale Einsätze, eindrücklicher betriebswirtschaftlicher Background, 35 bis 45 Jahre alt, hervorragend vernetzt, kulturell engagiert, hoch motiviert, unternehmerisch denkend, belastbar, offen, ausgezeichneter Kommunikator, erstklassiger Verkäufer – und so weiter und so fort.

Und in der Tat: Der Kronfavorit ist ein weitum bekannter Name, gilt (glaubt man den Zeugnissen und Referenzen) als zielstrebig und erfolgreich, verfügt über ausgesprochenes Organisationstalent, kann ausnehmend gut führen und kommt selbstbewusst, redegewandt und weltoffen rüber.

So gesehen also der perfekte Nachfolger vor dem Hintergrund eines noch perfekteren Profils.

Aber kein Unternehmer

Doch die Freude und der Stolz des Patrons über die „ausgezeichnete“ Nachfolgelösung sind von kurzer Dauer.

Keine zwei Jahre später kauft er das Unternehmen, das es in den letzten dreissig Jahren immerhin zum Marktführer in der Kunststoffverarbeitung gebracht hat, in einer Art Notverfahren von seinem Nachfolger zurück.

Erhebliche Unruhen in der Belegschaft, die abrupten Abgänge gleich mehrerer Schlüsselleute, reihenweise unzufriedene Kunden, in der Folge einbrechende Umsätze, dramatisch verschlechterte Quartalsergebnisse sowie nachgerade explodierende betriebliche (und vor allem nichtbetriebliche) Kosten drohten, das Unternehmen nach nur gerade vierundzwanzig Monaten in existenzielle Nöte zu bringen.

Was ist passiert? Der alte Chef findet klare Worte: Fehlendes unternehmerisches Verständnis, mangelnde Führungsqualitäten, weder bei der Führung noch bei Mitarbeitenden oder Kunden und Lieferanten akzeptiert, fehlerhafte operative und strategische Entscheide, offenkundige persönliche und familiäre Probleme, leidet an erheblicher Selbstüberschätzung, ist keineswegs einsichtig – und betrachtete das Unternehmen ausserdem als persönlichen Selbstbedienungsladen. Trotz hervorragender Profilkongruenz. Ende der Durchsage.

Es geht auch anders

Dass es im Gegensatz dazu um einiges besser laufen kann, beweist das Beispiel eines anderen Unternehmers.

Auch er gründete vor knapp dreissig Jahren einen kleinen Betrieb und baute das Unternehmen in der Zwischenzeit zu einem erfolgreichen Produzenten hochwertiger Schneidsysteme aus.

Doch jetzt, mit Ende fünfzig, steht die Frage im Raum, wer es fortführen soll. Aus der Geschäftsleitung ist niemand bereit, die unternehmerische Verantwortung zu tragen, und im privaten Umfeld zeichnet sich ebenfalls keine Lösung ab.

Anders als andere, die sich in einer ähnlichen Lage befanden, setzt er sich nun nicht einfach hin und entwirft eines jener abgehobenen Anforderungsprofile oder einen unrealistischen Wunschkatalog. Vielmehr konzentriert er sich auf die aus Sicht des Unternehmens wesentlichen Aspekte.

In seiner Zeit als Unternehmer hat er unter anderem eines gelernt: In der Praxis scheitern Nachfolgelösungen immer wieder, weil die künftigen Geschäftsführer und Käufer nicht zum Unternehmen und vor allem nicht zum bisherigen Eigentümer passen.

Was deshalb nötig ist, ist Klarheit. Also treffen er und die Geschäftsleitung den potenziellen Nachfolger über Wochen immer wieder ganztägig zum Gedankenaustausch und zu Strategiesitzungen, um die künftigen Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufe und die neue Ausrichtung festzulegen und gleichzeitig zu prüfen, in welcher Form sich der potenzielle Eigentümer und Geschäftsführer einbringen würde.

Nebenbei kann sich auch die Geschäftsleitung einen massgeblichen Eindruck verschaffen und beurteilen, wie ihr angehender Chef denkt, spricht und handelt.

Der Neue besteht den Praxistest und wird danach ins Führungsteam aufgenommen. Damit ist er gleichzeitig explizit als Chef akzeptiert.

Die individuelle Persönlichkeit

Einmal mehr zeigt sich, dass nicht das fachliche Idealprofil das eigentlich Herausfordernde bei der Besetzung von Führungspositionen und Unternehmensnachfolgen darstellt.

Vielmehr sind es die spezifischen Anforderungen, die sich aus der jeweiligen Konstellation ergeben.

Oder, um es anders zu sagen: Inwieweit versteht der Kandidat die Kultur des Unternehmens?

Wie sehr ist er daran interessiert, diese kennenzulernen, sich zu integrieren und erst danach Veränderungen zu initiieren?

Ist er aufgrund seines beruflichen Werdegangs (und nicht primär aufgrund seiner Ausbildung oder seiner früheren Funktionen), seiner Energie und seiner Persönlichkeit überhaupt in der Lage, sich auf die neue Situation als Eigentümer und Chef einzulassen?

Und, last, but not least, ist er effektiv bereit und in der Lage, die Spielregeln zu akzeptieren und zu verinnerlichen?

Hinzu kommt eine ganz wesentliche Komponente: Es ist die Frage nach der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, und jene nach der Strategie, die es verfolgt.

Für die Wahl eines Nachfolgers ist nämlich entscheidend, ob das Unternehmen seit Jahren auf einem stabilen Wachstumskurs und damit in einer komfortablen wirtschaftlichen Lage ist, ob es sich in einem harten und kaum gewinnbringenden Umfeld bewegt oder ob es sich schlichtweg um einen knallharten Sanierungsfall handelt.

Ebenso ist zu beachten, welche Strategie verfolgt wird: Wird angegriffen oder verteidigt, baut das Unternehmen auf einer Markt-, Kosten-, Preis- oder Innovationsführerstrategie auf?

Es ist also ganz entscheidend zu wissen, ob sich ein prinzipiell erfahrener und ausgewiesener CEO eines Unternehmens nur mit Schönwettersituationen konfrontiert sah oder ob es in seinem bisherigen Berufsleben auch mal darum gegangen ist, ein gebeuteltes und sich im gnadenlosen Konkurrenzkampf befindliches Unternehmen mit gezielten Massnahmen in die Gewinnzone zu führen.

Im Endeffekt bringt der Kandidat oder die Kandidatin zwar häufig das fachliche (Ausbildungs-) Profil mit, scheitert aber an der Persönlichkeit, den individuellen Werten, den beruflichen Erfahrungen, der Unternehmenskultur und den damit verbundenen Herausforderungen und spezifischen Aufgaben.

Das Bauchgefühl akzeptieren

Was ist somit zu tun, um den geeigneten Nachfolger oder die geeignete Nachfolgerin zu finden?

Es mag selbstverständlich scheinen oder banal klingen, aber ein paar einfache und griffige Punkte haben sich bewährt, insbesondere für jenen Unternehmer, von dem vorhin die Rede war:

Ausreichend Zeit mit dem Kandidaten verbringen – allein schon dies kann vieles beantworten.

Offen und Klartext reden – Missverständnisse verschwinden dadurch zwar nicht ganz, lassen sich aber wesentlich reduzieren.

Familienmitglieder, den Ehepartner, die Geschäftsleitung und ausgewählte Mitarbeiter beiziehen – übrigens nicht als vereinte Chormitglieder, ohne die der Gesang nur halb so schön tönen würde, sondern als massgebliche Puzzlesteine, die dem Bild den nötigen Glanz verleihen.

Auf das Bauchgefühl hören und die inneren Stimmen ernst nehmen – von wem lernen wir mehr, als wenn wir uns selbst gut „zuhören“?

Vom Kandidaten einen ausführlichen Businessplan und eine differenzierte Strategie erarbeiten und sich beide detailliert erklären lassen – hier kommen strategische, logische, emotionale, strukturelle, betriebswirtschaftliche, führungsrelevante und finanzielle Aspekte zum Tragen.

Das Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam führen und danach sukzessive übergeben – nicht allzu lange zwar, aber ausreichend lang.

 

Kommen wir nochmals auf Rémy Martin zurück. Pierrette Trichet, die langjährige Kellermeisterin des Cognac-Giganten, übergab die Führung der Domaine an ihren Nachfolger übrigens mit den Worten: „Als wir vor sieben Jahren begonnen haben, miteinander zu arbeiten, sind mir dein Wunsch zu lernen, deine Passion, Leidenschaft und emotionale Intelligenz aufgefallen.“

Dass er zudem studierter Agraringenieur und Önologe ist, war, notabene, keiner Erwähnung wert.

 

 

© ap pahud & partner

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Es sollte das erklärte Ziel jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin sein, allfällige Probleme, die sich bei der Lösung der Nachfolge ergeben könnten, rechtzeitig zu erkennen. Und frühzeitig die richtigen Massnahmen vorzubereiten und umzusetzen.

Man könnte nun fragen, was zu tun wäre, damit die Übergabe gut verläuft und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt werden kann.

Man kann aber auch anders fragen – und wir haben ausnahmsweise diesen Ansatz gewählt. Also: Welches sind die eigentlichen Probleme bzw. Problemfelder?

 

Wie man die Nachfolge sicher löst?

Was macht es manchmal so schwierig, ein Unternehmen nach dem Verkauf oder nach der Übergabe an die nächste Generation kurz-, mittel- und längerfristig weiterhin erfolgreich zu führen?

Anstelle einer direkten Antwort nehmen wir die Resultate einer Studie. Diese zeigen: Zu 60 bis 80 Prozent sind es einheitliche Gründe, weshalb sich Unternehmen nicht wie erhofft entwickeln.

Von welchen Gründen sprechen wir, und was kann getan werden, damit die Nachfolge ohne Probleme über die Bühne geht und das Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich gut dasteht? Antwort: Die kritischen Bereiche möglichst umschiffen.

Die erfolgskritischen Toptens, in absteigender Reihenfolge.

  • Falsche Planung
    Die Entwürfe, Annahmen und Szenarien des Übernehmers (sofern diese existieren) sind zu optimistisch.
    Es werden insbesondere keine ausreichenden Risikopuffer in die Übernahmekonzepte eingebaut.
  • Zu geringe eigene Mittel
    Der Übernehmer verfügt über zu wenig Kapital.
    In der Folge bringt der hohe Fremdfinanzierungsgrad das Unternehmen in Schwierigkeiten.
    Der Käufer sollte sich daher nur dann auf eine Firmenübernahme einlassen, wenn ausreichend Mittel verfügbar sind oder der Übergeber ausreichend (günstiges und langfristiges) Kapital stehen lässt.
  • Zu hoher Preis
    Die Preisvorstellung des Übergebers ist unrealistisch.
    Dadurch verunmöglicht er entweder, dass der Verkauf überhaupt zustande kommt.
    Oder das Unternehmen kann die Zinsen und Amortisationen auf die Dauer nicht erwirtschaften.
  • Kein Plan B
    Für Notfallszenarien (z.B. frühzeitiges Ableben des Übergebers oder des Übernehmers) sind keine Pläne vorhanden.
    Der Prozess kommt ins Stocken, wird ganz abgebrochen oder danach nicht mehr (oder wesentlich zu spät) wieder aufgenommen.
  • Erfolgsabhängigkeit des Übergebers
    Der wesentliche Erfolgsfaktor hängt zu sehr vom Übergebenden ab (z.B. von dessen Netzwerk) und konnte nicht (oder nicht rechtzeitig) auf den Nachfolger übertragen werden.
  • Übernehmer ist nicht Unternehmer
    Zwar sollte, so die Vorstellung des Alt-Unternehmers, der Übernehmer wenn immer möglich aus der Familie kommen und die Unternehmergene weitertragen.
    Jener oder jene ist jedoch nicht in der Lage, nicht bereit oder nicht gewillt, den Betrieb konsequent und mit der erforderlichen Hingabe und Verantwortung in die Zukunft zu führen.
  • Der Übergeber bleibt an der Macht
    Der bisherige Eigentümer lässt nicht los.
    Der Käufer kann somit seine Ziele, die für einen erfolgreichen Betrieb nötig wären, nicht oder wenigstens nicht zeitgerecht umsetzen.
  • Konflikte
    Weder zwischen Übernehmer und Übergeber noch in der Familie können Konflikte ausreichend aufgelöst werden (da beispielsweise Verwaltungsräte, Beiräte oder Familienräte nicht oder lediglich mangelhaft funktionieren und kommunizieren).
  • Wirtschaftliche Situation
    Diese ist deutlich negativer als erwartet (was aber erkannt worden wäre, hätte es beispielsweise eine professionelle Due Diligence gegeben).
  • Finanzierbarkeit
    Die Übergabe ist schlicht nicht zu finanzieren, weder mit eigenen noch mit fremden Mitteln.

Der Nachfolger ist in der Pflicht

Was auffällt: Entgegen der weitverbreiteten Meinung ist es nicht so sehr der bisherige Eigentümer, der für das Scheitern der Nachfolge verantwortlich wäre.

Und es trifft auch nicht zu, dass prinzipiell keine bzw. nur schwer Nachfolger gefunden werden könnten.

Die Ergebnisse lassen vielmehr darauf schliessen, dass die Übernehmer nicht unwesentlich an den schwierigen Fällen beteiligt sind. Dazu zählen beispielsweise, wie erwähnt,

  • eine zu optimistische Einschätzung
  • die zu geringen eigenen Mittel (zumal dann, wenn wir davon ausgehen, dass der Kaufpreis eigentlich marktgerecht und nicht überhöht ist) und offensichtlich
  • die Tatsache, dass es Übernehmern offenbar schwer fällt, unternehmerisch zu führen.

Probleme? Ein Nachfolgekonzept!

Es ist zudem interessant zu sehen, dass vermeintlich „typische“ Probleme – jedenfalls insgesamt betrachtet – weniger relevant sind.

Dazu gehören speziell die üblichen Verdächtigen wie erbrechtliche Streitigkeiten, die Konkurrenzsituation oder die zu rasche Übergabe.

Alles in allem scheint klar, dass ein sorgfältig ausgearbeitetes Nachfolgekonzept wesentlich dazu beitragen kann, im Voraus die richtigen Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, die für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind.

Damit die Türen noch möglichst lange offen stehen.

 

© ap pahud & partner

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Earn Out ist eine Möglichkeit, damit sich Verkäufer und Käufer beim Kaufpreis und weiteren Modalitäten finden.

Das war mein Weg.

So werden es hoffentlich die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer einst mit Freude und überzeugt sagen können, wenn sie zurückblicken auf einen Lebensabschnitt, der sie als Unternehmerin oder Unternehmer wesentlich geprägt hat.

 

Mein Weg ist mein Weg

Irgendwann ist es soweit. Und wir fragen uns: War er dies nun? Mein Weg, den ich mir vorgestellt, erhofft, gewünscht und erkämpft hatte?

Wir werden in einem bestimmten Augenblick an einem entscheidenden Punkt im Unternehmerleben angelangt sein. Wir werden auf ein langes und erfahrungsreiches Leben zurückblicken. Und wir werden uns, wie so oft in den vielen Jahren als Unternehmer und Unternehmerin, nochmals gedanklich mit den letzten Jahren und Jahrzehnten auseinandersetzen.

Haben wir das erreicht, was uns all die Jahre über so wichtig war? Trafen wir die richtigen Entscheidungen? Kamen wir je in die Lage, über wirklich wesentliche Fragen entscheiden zu können und die Weichen tatsächlich neu zu stellen?

Oder liessen wir uns allenfalls eher von den Umständen leiten? Weil es sich eben so ergeben oder einfach gepasst hat? Und vielleicht fragen wir uns in diesem Moment auch, was wir genauso wieder tun würden – und was wiederum ganz anders.

Entweder: Que sera, sera

Für die einen stellen sich solche Fragen, wenn sie vierzig oder fünfzig sind. Für andere erst mit sechzig, siebzig, achtzig – oder allenfalls auch gar nie.

Man könnte hier vielleicht erklärend einwenden, dass das Leben nun mal einfach immer gut gelaufen sei. Dass gekommen sei, was habe kommen müssen. Und dass man es deshalb so genommen habe, wie es nun mal vom Schicksal angeboten worden sei.

Der Hit „Que sera, sera. Whatever will be, will be. The future’s not ours to see“ aus den Fünzigern könnte möglicherweise genau darauf anspielen.

Diese Zeilen sprechen für ein Urvertrauen, das erfahrungsgemäss nur ganz wenige Menschen verspüren. Und sie unterstreichen die Botschaft, dass letztlich alles seine Richtigkeit hat und einen tieferen Sinn ergibt.

Wir beobachten diese Zuversicht unter Umständen noch bei sehr alten Menschen, die viel erlebt, durchgemacht und gemeistert haben. Ihre reiche Lebenserfahrung hat gezeigt, dass so manches machbar und anderes dennoch unabwendbar ist. Und nicht wenige entwickelten daraus eine eigentliche Lebensklugheit und -philosophie.

Oder: Die Zukunft aktiv gestalten

Es ist aber gerade dieses grosse Vertrauen in die Zukunft, diese ausgeprägte Hoffnung auf gute Zeiten und diese tief empfundene Geborgenheit, die einige als naiv und weltfremd beurteilen würden.

Für sie ist eine solche Haltung allzu passiv und zu wenig selbstbestimmt. Sie würde als zu fatalistisch und andersartig bewertet werden.

Ihr Argument: Wir können unser Leben doch aktiv prägen. Wir sind sehr wohl in der Lage, bewusst zu entscheiden. Und dadurch unsere Zukunft – wenigstens ein Stück weit – selbst zu bestimmen.

Machen wir dazu einen Abstecher zu Peter F. Drucker, der es einst in etwa so formulierte: „Die Zukunft vorhersehen heisst, diese zu gestalten.“

Dabei ging er davon aus, dass jeder von uns seine bzw. ihre eigene Zukunft formen soll. In seinen Überlegungen trat er somit für einen gestalterischen, aktiven Ansatz ein, der uns alles in die Hand gibt, was nötig ist, um uns voranzubringen.

… I did it my way

Natürlich sind wir weitgehend frei in dem, was wir tun, wie wir uns entwickeln oder ab wann wir uns nicht mehr fortbewegen möchten.

Aber wir sind gleichzeitig immer auch mit anderen verbunden, mit ihnen in einem laufenden gegenseitigen Austausch, zugleich von ihnen abhängig und ebenso für sie verantwortlich.

Was wir tun oder unterlassen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken oder was wir vernachlässigen, wofür wir uns entscheiden oder wohin wir uns treiben lassen: all dies beeinflusst sowohl uns als auch unsere mittel- und unmittelbare Umgebung.

Die einen finden somit ihren Weg im Credo, dass kommen werde, was kommen möge. Andere wiederum fühlen sich verpflichtet, ihre Zukunft – ganz im Sinne Druckers – aktiv zu gestalten und zu wissen: Dies ist mein Weg!

Es wäre in diesem Zusammenhang – so oder so – zu wünschen, dass wir in zwanzig, allenfalls in dreissig oder sogar vierzig Jahren mit Freude und Genugtuung auf unsere ganz persönliche, einmalige und damit unverwechselbare Lebensspur zurückblickten.

In der Gewissheit, für uns ganz persönlich „richtig“ entschieden zu haben.

Und schlicht ergreifend wäre es, wir könnten später mal mit Frank Sinatra sagen: „… the record shows I took the blows – and I did it my way„.

 

 

© ap pahud & partner

Familienstrategie – für den langfristigen Unternehmenserfolg

Familienstrategie – für den langfristigen Unternehmenserfolg

Eine Familienstrategie ist für langfristig orientierte Unternehmer, ihre Familien und Nachfolger eine wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Eine Familienstrategie ist für viele Unternehmerinnen, Unternehmer und ihre Familien selbstverständlich.

Weil ihnen der langfristige Erfolg wichtig ist.

 

 

Familienstrategie: Blick nach vorn

Langfristig denken

Eine Familienstrategie setzt langfristiges Denken voraus. Und damit schon früh den Blick auf geeignete Nachfolger.

Doch der Blick nach vorn ist nicht wirklich en vogue.

Denn über Jahrzehnte hinaus zu denken heisst, sich in andere Zeiten zu versetzen. Es bedeutet zu verstehen, woher man kommt.

Und es geht darum zu sehen, wohin uns die Zukunft führen könnte.

Jetzt mit später verknüpfen

Ein langer Lebenszyklus steht insbesondere zugleich für veraltet, unmodern und fade.

Vor allem in Zeiten, in denen alles rasch wechselt und schnell vorüber ist.

Wir sind somit, so scheint es, langes, generationenübergreifendes Denken nicht mehr gewohnt. Was heute ist, war heute. Morgen sieht die Welt schon anders aus.

Die Kunst besteht nun jedoch darin, beides miteinander zu verknüpfen – also auf lange Sicht zu denken und gleichzeitig flexibel zu reagieren.

 

Chance und Gefahr

In Generationen denken

Langfristig orientierte Unternehmer und ihre Familien denken sprichwörtlich in Generationen.

Denn bekanntermassen erachten sie dies als wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Gleichzeitig verbinden sie ihre Grundwerte, ihre Traditionen und ihre Leidenschaft oftmals geschickt mit neuen Ideen.

Sie passen sich den Entwicklungen somit ständig an, verlieren aber gleichzeitig nie den Fokus.

Streitigkeiten in der Unternehmerfamilie

Ihnen ist aus jahrzehntelanger Erfahrung bewusst, dass alles seine Zeit braucht – auch der Erfolg. Also ein kontinuierliches Steigern des Unternehmenswerts.

Dieser Anstieg kann aber auch innert kürzester Zeit in einer Wertvernichtung enden.

Denn häufig ist es nicht der Markt, der Unternehmen in Schieflage bringt.

Sondern es sind dramatische und lang anhaltende Streitigkeiten in der Familie. Diese sorgen für atypisch kurze Lebensphasen von Familienunternehmen.

 

Klar formulierte Familienstrategie

Klar und transparent

Dabei ginge es anders.

Was in solchen Situationen nämlich so gut wie immer fehlt, ist – wie eingangs erwähnt – eine klar formulierte und transparente Familienstrategie.

Rückgrat des Unternehmens

Eine solche Familienstrategie ist wichtig, denn sie bildet das Rückgrat des Unternehmens und gibt eine klare Richtung vor.

Sie stabilisiert die Eignerfamilie und stellt somit sicher, dass das Unternehmen nicht durch familiäre Probleme aus der Bahn geworfen wird.

 

Übergeordnete Eignerstrategie

Klare Stossrichtung

Damit ist aber nicht alles geregelt.

Familienstrategie und Unternehmensstrategie müssen vielmehr zu einer übergeordneten Eignerstrategie zusammengefasst werden – bzw. von dieser abgeleitet werden.

Zu einer Strategie also, die eine klare Stossrichtung für die Familie und das Unternehmen aufzeigt und festlegt, was wann vorrangig zu behandeln ist.

Eignerstrategie schafft Spielregeln

Vor diesem Hintergrund gibt es künftig im Idealfall keine Diskussionen mehr zur Frage, ob in wirtschaftlich schwierigen Situationen die Familie oder das Unternehmen Vorrang hat.

Vorschlag: Es sollte das Unternehmen sein.

Oder es wird klar, welchen Einfluss jenes Mitglied der Familie, das den Unternehmensleiter stellt, auf die Firmenstrategie haben darf.

Eine mögliche Lösung hier: Die Inhaber als Ganzes entscheiden über die Strategie und damit über die Ausrichtung. Denn auch hier gilt der Grundsatz: Die Rahmenbedingungen werden durch die Inhaber gesetzt – das operative Mitglied der Familie setzt diese danach um.

Dies gibt auch Klarheit über die unterschiedlichen Rollen von Inhaber und Führungskraft.

 

Daher: Eignerstrategie und Familienstrategie

Eigentümer, Familie, Unternehmen

Zudem orientieren sich sorgfältig und seriös erarbeitete Eignerstrategien und Familienstrategien an ein paar einfachen, aber wesentlichen und in ihrer potenziellen Auswirkung zentralen Fragen:

Wer gehört zu den Inhabern?

Wie verstehen wir uns als Familie und als Unternehmer?

Wie wirken sich diese Spielregeln auf die operative Tätigkeit des Unternehmens aus?

Von welchen Strukturen ist auszugehen, damit dieses Selbstverständnis in der Familie und im Unternehmen übereinstimmt und die strategischen Leitlinien daran ausgerichtet werden können?

Und, ebenso wesentlich: Wem stehen welche Rollen als Eigentümer, in der Familie und im Unternehmen zu?

Damit ist sehr vieles geklärt, was wegweisend ist für den weiteren Weg.

Herausforderung Generationenwechsel

Doch damit allein ist es nicht getan. Die Nagelprobe von Familienstrategie, Unternehmens- und Eignerstrategie steht den meisten Unternehmern und ihren Familien noch bevor. Nämlich dann, wenn der Generationenwechsel ansteht.

Denn erst, wenn das Unternehmen tatsächlich in neue Hände übergegangen ist, zeigt sich, ob die Vorbereitungen nützlich waren.

Diese Phase wird eine der anspruchsvollsten überhaupt sein in einem von Herausforderungen ohnehin schon reichen Unternehmerleben.

 

Familienstrategie tatsächlich umsetzen

Dazu kommt, dass auch die potenziellen Nachfolger nicht jünger werden – und kaum geduldiger.

Je länger die Tochter oder der Sohn auf den Weckruf des Vaters oder der Mutter warten muss, desto eher wird der energievolle Vorwärtsdrang in eine narkotische Lethargie übergehen.

Es braucht also neue Wege. Doch, wie sieht eine solche Lösung aus?

Nehmen wir unsere eigenen Kinder.

Kaum jemandem käme wahrscheinlich in den Sinn, sich bei der Geburt der Tochter oder des Sohns vorzunehmen, sie auch noch im Alter von dreissig, vierzig oder gar fünfzig Jahren zu umsorgen.

Uns liegt vielmehr daran, ihnen einen guten Start zu ermöglichen, sie in ihrer Entfaltung zu unterstützen und ihnen alles mitzugeben, damit sie ihren Weg gehen können.

 

Unternehmensnachfolge als Prüfstein

Kinder als Vorbilder

Wir sehen also schon zu Beginn die Entwicklung, die sich unweigerlich abzeichnet.

Alles, was wir für unsere Kinder tun, all das, worin wir sie fördern, soll ihnen später ermöglichen, selbständig zu sein und ihr eigenes Leben zu leben.

Wir setzen uns somit bereits früh mit der Frage auseinander, was wir ihnen mitgeben müssen, damit sie in die Lage kommen, ihr eigenes Leben zu führen.

Doch: Weshalb gelingt uns dies mit unseren Unternehmen nicht ebenso gut? Was hindert uns daran zu fragen, wer in zehn, zwanzig oder dreissig Jahren unser Nachfolger sein soll? Und was spricht dagegen, uns diese Frage schon sehr früh zu stellen?

Wer konkret der Nachfolger oder die Nachfolgerin sein wird, ist zu jenem Zeitpunkt vermutlich noch nicht relevant.

Loslassen wollen!

Aber allein schon die Gewissheit, sein Lebenswerk in zwar ferner, aber dennoch absehbarer Zeit an einen Nachfolger zu übergeben – beziehungsweise übergeben zu müssen –, setzt zweifellos wichtige Energien frei.

Und öffnet den Blick dafür, was für das Unternehmen wesentlich ist: Die langfristig erfolgreiche Entwicklung.

Dazu gehört in erster Linie, wie es in der Familienstrategie festgehalten ist, die Weitergabe an die nächste Generation – verbunden mit positiven Emotionen.

Würden wir hin und wieder klären, ob die Entscheidungen, die wir heute fällen, unseren Nachfolgern zugute kommen, positionierten wir uns automatisch richtig: Nämlich als Unternehmerinnen und Unternehmer, die bereits heute wissen, dass sie morgen loslassen.

Wollen, nicht müssen.

 

© ap pahud & partner