Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Zufriedener Unternehmer – Auch in der Nachfolge – Letztlich zählt das Ergebnis

Egal, wie wir es kehren, wenden oder verargumentieren: Letztlich zählt das Ergebnis, insbesondere in der Nachfolge. Das Resultat unserer Bemühungen, Anstrengungen und unseres Einsatzes.

Ob in der Entwicklung der Umsätze, der Höhe des EBITDAs, der Anzahl Mitarbeitende, dem Marktanteil – oder in der Art und Weise, wie die Unternehmensnachfolge gelöst worden ist.

 

Auf das Resultat kommt es an

Der irisch-britische Nobelpreisträger George Bernard Shaw wusste, wovon er sprach, als er sagte, «Ein Versuch ist nichts, es zählt nur das Ergebnis».

Was also zählt, ist nicht die Ansage, sondern allein das Resultat. Beispiele von Geschäftsführern, die sich allein auf die Wirkung ihrer Ankündigungen beschränken und davon ausgehen, alles andere erledige sich danach wie von selbst, gibt es. Leider.

 

Stimmt die Strategie?

«Die Strategie ist zwar richtig; wir müssen sie nur besser umsetzen», wird oft für den fehlenden Erfolg angeführt. Strategie steht dabei synonym für Ankündigung, und Umsetzen widerspiegelt die Ergebnisse, die zu erzielen sind.

Doch könnte es anstelle des Umsetzens ja unter Umständen die Strategie sein, die zu hinterfragen wäre, so dass folgerichtig zuerst dort anzusetzen ist. Stimmt die Strategie nach wie vor? Fokussiert sie sich in letzter Konsequenz auch auf «die Zeit danach», also über das aktive Unternehmerleben hinaus – im Hinblick auf die Nachfolge?

 

Blick nach vorne

Da dieses Vorgehen jedoch häufig Bisheriges infrage stellen würde, konzentriert man sich eher auf operative Themen.

Aber die positiv besetzten Bilder von Menschen aus der Wirtschaft werden zum Glück mehrheitlich von Unternehmensleitern geprägt, die sowohl auf dem Boden geblieben als auch fähig sind, Dinge ernsthaft zu hinterfragen, sie danach tatsächlich anzugehen und den Blick auf das weit entfernte Ziel gerichtet zu halten.

Denn ihnen ist klar, dass es wesentlich zielführender ist, zuerst ein paar grundsätzliche Fragen zu beantworten:

  • Sind wir auf dem richtigen Weg – oder lediglich schnell unterwegs?
  • Welche Strategie und welche konkreten Massnahmen bringen unser Unternehmen endlich voran?
  • Was müssen wir heute tun, damit wir auch morgen noch Kunden haben, die bereit sind, für unsere Produkte zu bezahlen?
  • Und: Was müssen wir an die Hand nehmen, um bereits heute die Weichen für die Zeit danach – nach unserer Zeit als Unternehmer – richtig zu stellen?

 

Die Nachfolge erfolgreich lösen

Gleichzeitig werden wir feststellen, dass die Wirklichkeit der Unternehmensführung, wozu insbesondere das frühzeitige Aufgleisen der Unternehmensnachfolge zählt, sehr viel anspruchsvoller und komplexer ist, als uns Lehrgänge und die Managementliteratur glauben machen wollen.

Übrigens sind es gerade jene Unternehmer und Geschäftsführer, die aus ihren Fehlern lernen, zugleich konsequent handeln und Verantwortung übernehmen, die mittelfristig dann auch tatsächlich messbare Ergebnisse erzielen.

Sie schaffen es spannenderweise, die potenzielle Diskrepanz zwischen der Ankündigung und den effektiven Resultaten so gering als möglich zu halten.

Vielleicht werden sie anfänglich etwas unterschätzt oder über weite Strecken hinweg sogar für ihre Ernsthaftigkeit belächelt.

Aber es sind in der Regel exakt diese Unternehmer, die in der Summe wirklich erfolgreich sind. Denn sie wissen genau, dass letztlich nur das Ergebnis zählt – auch und insbesondere darin, ob, wann und wie die Nachfolge im Unternehmen erfolgreich gelöst worden ist.

 

© ap pahud & partner

Miteinander reden – die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden – die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden: Kommunikation zwischen Eltern und Kindern bei der Unternehmensnachfolge ist entscheidend für den Erfolg

Kommunikation heisst, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben, gerade in der Nachfolge. Danach verstehen wir bestimmt besser, was sie denkt oder er vorhat.

Was ja vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe an die nächste Generation darstellt.

 

Kommunikation ist anspruchsvoll

Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge

Man muss miteinander reden, gegenseitig im Gespräch bleiben, insbesondere in Familienunternehmen.

Und vor allem zwischen der einen Generation und der nächsten.

Kommunikation ist gleichzeitig ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge in Unternehmen.

Doch miteinander reden ist oftmals anspruchsvoll. Manchmal ausgesprochen schwierig. Und lässt oftmals Raum für Interpretationen und Fehlschlüsse zu. So, wie in diesem Beispiel.

Die Geschichte mit dem Hammer

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer.

Der Nachbar hat einen. Also beschliesst unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüsste er ihn nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen ihn.

Und was? Er hat ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.

Wenn jemand von ihm ein Werkzeug borgen wollte, er gäbe es ihm sofort. Warum sein Nachbar nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen ausschlagen?

Leute wie der Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet der Nachbar sich noch ein, er sei auf ihn angewiesen. Bloss weil er einen Hammer hat.

Jetzt reicht’s ihm aber wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor jener ‚Guten Morgen’ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: ‚Sie können Ihren Hammer behalten, Sie Rüpel!’“

 

Wir kommunizieren immer

Man kann nicht nicht kommunizieren

Wir kennen diese Geschichte von Paul Watzlawick.

Und doch zeigt sie immer wieder exemplarisch, worum es geht: Wir täten gut daran, ohne Umschweife das Gespräch zu suchen, direkt und unverfälscht auf andere zuzugehen, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben und von uns aus Klarheit zu schaffen. Kommunizieren, halt.

Und schon sind wir beim ersten Axiom Watzlawicks: Man kann nicht nicht kommunizieren.

Wir kommunizieren nämlich immer, ob wir es so sehen wollen oder nicht. Auch Nicht-Kommunikation ist schliesslich Kommunikation.

Nachfolge früh und transparent kommunizieren

Diese Nicht-Kommunikation ist übrigens oftmals die deutlichere und aufrichtigere als die verbale.

Und gleichzeitig eine mit heiklen Passagen, Leerräumen und Durchhängern.

Denn gerade WEIL wir immer auf die eine oder andere Weise kommunizieren, hat jede Kommunikation – auch die ungewollte, quasi „nicht-stattfindende“ – ihre eigene, klare Sprache. Für Sender wie Empfänger.

Vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen ist die transparente, direkte und frühzeitige Kommunikation – miteinander reden – zwischen Vater, Mutter, Tochter und Sohn entscheidend für den erfolgreichen Übergang von der einen Generation auf die nächste.

 

Miteinander reden – im Gespräch bleiben

Miteinander reden als Ursache und Wirkung

Womit wir bereits bei einer weiteren Maxime wären: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung (übrigens ebenso eine von Watzlawick). Ein Reiz führt zu einem Gegenreiz – oder einer wie auch immer gearteten Kommunikation.

Was uns dies sagt? Letztlich nicht mehr und nicht weniger als die Aufforderung, miteinander zu reden.

Kommunizieren: Chance für Familienunternehmen

Also im Gespräch zu bleiben und das Gespür für die eigene Ausdrucksweise und für jene des Partners zu verfeinern.

Danach verstehen wir bestimmt besser, was er sich denkt oder sie vorhat.

Was ja vor allem bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe von einer Generation an die nächste darstellt.

 

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Unternehmensverkauf – weshalb der Verkäufer als Käufer denken sollte

Unternehmensverkauf – weshalb der Verkäufer als Käufer denken sollte

Käufer von Unternehmen schauen mit den Augen bzw. durch die Brille des Verkäufers, diese Perspektive sollten insbesondere die Verkäufer von Firmen vermehrt einnehmen

Erfolgreiche Käufer von Unternehmen machen das, was für sie vorteilhaft ist.

Diese Perspektive sollten – finden wir – insbesondere die Verkäufer von Firmen vermehrt einnehmen. Also mit den Augen des künftigen Eigentümers sehen lernen.

 

Mit den Augen des Käufers

Der Unternehmensverkauf zählt in aller Regel zu den einschneidenden und prägenden Erfahrungen im Leben jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin.

Denn es geht häufig um ihr eigentliches Lebenswerk.

Gerade deshalb ist umso wichtiger, sich zu überlegen, mit welchen Augen der künftige Eigentümer die Firma betrachten wird. In diesem Beitrag wird erklärt, worauf die verkaufsbereiten Unternehmer achten sollten.

Eigentlich erstaunlich: Kaufen wir ein Fahrzeug der oberen Mittelklasse eines deutschen Premium-Anbieters, vergleichen wir wochen- und monatelang jedes Detail, vom Design über das Beschleunigungsvermögen bis hin zu den technischen Raffinessen.

Doch erstaunlich ist nicht etwa, dass wir die Angebote gegeneinander abwägen. Das gehört dazu.

Bemerkenswert ist vielmehr, dass woanders weniger exakt hingeschaut wird: Beispielsweise beim eigenen Unternehmen. Denn in beiden Fällen ginge es darum, mit den Augen des künftigen Eigentümers zu sehen.

Beim Kauf eines Autos machen wir es, beim Verkauf des eigenen Betriebs nicht – mit erheblichen Auswirkungen.

 

Unternehmensverkauf professionalisieren

Im Rahmen einer Studie gaben rund drei Viertel der befragten Unternehmer an, in den letzten Jahren eine oder gleich mehrere Transaktionen abgebrochen zu haben.

Aus Sicht der potenziellen Eigentümer kommen klare Kriterien zum Tragen:

Die Aufdeckung ungeahnter Risiken (die sich wiederum im Kaufpreis niederschlagen),

Die fehlende Einigung über vertragliche Details (letztlich ebenfalls eine kaufpreisrelevante Thematik),

Die unzureichende Vorbereitung des Verkäufers (die als Zusammenfassung der soeben genannten Punkte zu sehen ist).

 

Übergabe des Unternehmens sorgfältig planen

Überhöhte Kaufpreisvorstellungen sind bei den Eigentümern kleinerer und mittelgrosser Firmen eine durchaus bekannte Erscheinung.

Viele Unternehmer sehen in ihrem Lebenswerk einen hohen Wert, den aber aus objektiv-sachlichen Gründen niemand zu zahlen bereit ist.

 Was ist also zu tun, um einen Verkauf erfolgreich zu gestalten?

Es kann sich lohnen, für einmal die gewohnte Perspektive zu verlassen und sich in die Gedanken der potenziellen Inhaber hineinzuversetzen: Worauf legt der Käufer tatsächlich wert? Was ist ihm speziell wichtig? Weshalb genau ist er überhaupt am Unternehmen (oder an bestimmten Teilen daraus) interessiert? Und wie passt das Unternehmen in die strategischen Überlegungen des Käufers?

Erfolgreiche Erwerber haben eine Strategie, und sie verfügen über eine klare Vorstellung, wie diese umgesetzt werden kann. Daraus ergibt sich eine innere Logik, wenn es darum geht, die passenden Zielunternehmen auszumachen. Erfahrene Käufer gehen nicht einfach mal so auf Shopping-Tour. Sondern sie wissen exakt, was sie suchen und welche Eigenschaften ihnen und ihrem Unternehmen den wesentlichen Mehrwert ermöglichen. Und sie überprüfen gleichzeitig das Entwicklungspotenzial des Neuerwerbs.

Sie entwickeln somit eine feste Annahme, aus der hervorgeht, inwiefern und durch welche Massnahmen beide (ihr eigenes und das zu erwerbende) Unternehmen an Wert gewinnen können. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass nach Untersuchungen 90 Prozent der gelungenen Transaktionen auf diesen Voraussetzungen basieren.

Und was dazu kommt und einen weiteren Baustein ihres Kauferfolgs darstellt: Sie planen die Übernahme sorgfältig und ziehen ihre Experten bei. Gleichzeitig wird festgelegt, was genau übernommen wird und wie die Unternehmen oder Teile daraus zu integrieren sind.

 

Sich gut verkaufen

Die erfahrenen Käufer machen also genau das, was für sie vorteilhaft ist. An dieser Vorgehensweise sollten sich beim Unternehmensverkauf vor allem auch die Unternehmer orientieren. Oder, um es mit den Worten der Kunstfigur Wilson – leicht abgeändert – zu sagen:

«Wenn man sich schlecht verkauft, werden andere profitieren.»

 

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Nachfolgeregelung als Chance!

Nachfolgeregelung als Chance!

Die Nachfolgeregelung als Chance zu verstehen, ist Unternehmern und Nachfolgern gleichermassen wichtig.

Denn erst mit diesem klaren Ziel vor Augen werden sowohl die Übergabe als auch die weitere Zukunft des Unternehmens erfolgreich verlaufen.

 

Fachliche oder emotionale Themen?

Unternehmer stehen vor und während der Übergabe vor einer anspruchsvollen – und teils delikaten – Herausforderung.

Einerseits sollten sie den Lauf der Zeit anerkennen und Nachfolgeregelung technisch und führungsmässig vorbereiten und das Eigentum an der Firma optimal übertragen – also die rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und personellen Weichen stellen.

Auf der andern Seite spielen aber emotionale Themen eine bedeutende Rolle. Diese werden zu Beginn der ersten Sondierungsgespräche tendenziell unterschätzt, erlangen jedoch im Verlaufe der Zeit immer grössere Bedeutung.

 

In erster Linie geht es um Menschen

Ein Unternehmen besteht eben nicht nur aus Organigrammen, Maschinen, Fabrikationshallen, Grundstücken, Fahrzeugen und unzähligen vertraglichen Bindungen.

In erster Linie sind es die Menschen, die den Betrieb und die zentralen Beziehungen zur Firma ausmachen. Sie sind es auch, die den künftigen Erfolg des Unternehmens ausmachen.

Mit ihnen werden Erfahrungen und Erinnerungen geteilt. Und diese wiederum werden geprägt durch gemeinsame Erlebnisse, durch das vereinte Suchen und Finden nach Lösungen, durch Erwartungen, Enttäuschungen und Hoffnungen, durch schmerzhafte Schritte und freudige Begegnungen und überzeugende Resultate.

 

Rechtzeitig und tatsächlich loslassen

All dies hat das Leben im Unternehmen über die Jahre hinweg ausgemacht und ihm einen tieferen Sinn gegeben.

Doch nun soll das Produkt der eigenen Kraft und Energie, das Ergebnis aus ungezählten Entscheidungen und dem Ringen um die richtigen Lösungen in andere Hände übergeben werden.

Diese «Anderen» werden neu für das Schicksal des Lebenswerks verantwortlich sein, ihre eigenen Entscheide fällen und Ideen umsetzen wollen. Der bisherige Unternehmer wird auf all dies bald keinen Einfluss mehr haben. Diese Übergangsphase sollte möglichst kurz gehalten werden – im Interesse des Unternehmens, der Nachfolger, der Mitarbeitenden, der Kunden und Lieferanten und nicht zuletzt der involvierten Familien.

Es geht also darum, im Zuge der Nachfolgeregelung rechtzeitig und tatsächlich loszulassen.

 

Nachfolgeregelung als Chance –
was ist zu beachten?

Dieser wichtige und zugleich potenziell schmerzhafte Schnitt setzt voraus, dass der Übergeber die einzelnen Phasen sorgsam vorbereitet. Die Nachfolgeregelung als Chance zu erleben, steigt also erheblich, wenn ein paar wesentliche Kerngedanken beachtet werden:

Die Nachfolgelösung ist sinnvollerweise immer Teil der strategischen Unternehmensentwicklung und damit eine feste Grösse in den Strategieprozessen.

Steuerliche, rechtliche und finanzielle Aspekte sind zwar wichtig, doch stellen sie nicht die massgeblichen Pfeiler dar. Es wäre unternehmerisch wahrscheinlich fatal, würde die Nachfolgelösung beispielsweise primär um das Steuer- und Gesellschaftsrecht organisiert werden. Vielmehr sind diese Elemente dazu da, die Unternehmensnachfolge zweckmässig zu unterstützen.

Die Nachfolgelösung sollte bereits lange vor dem künftigen Übergabezeitpunkt konzipiert sein. Zum einen, um bei unvorhersehbaren Ereignissen handlungsfähig zu bleiben, und zum andern, um die Aussichten auf eine künftige Nachfolgesituation intakt zu halten.

In die Überlegung der nötigen Schritte einzubeziehen sind übrigens vor allem die obersten Führungskräfte (und selbstverständlich der mögliche Nachfolger, sofern dieser bereits bekannt ist).

Überträgt der Eigentümer das Unternehmen an den Sohn oder die Tochter, kann das Ganze zusätzlich anspruchsvoll werden. Das eigene Kind sollte nämlich mindestens jene Kriterien für die neue Aufgabe als Unternehmer erfüllen, die auch an qualifizierte Aussenstehende gestellt werden. Jedenfalls wäre es aus Sicht des Unternehmens vermutlich kaum ideal, wenn hier zwar gut gemeinte, aber letztlich wenig zielführende Zugeständnisse gemacht würden.

Und nicht zuletzt sollte die Übergabe zügig und konsequent durchgezogen werden.

 

Denn so kann auch der Unternehmer selbst sich relativ bald wieder anderen Zielen zuwenden, neue Erfahrungen sammeln und das damals viellecht als schmerzhaft empfundene Loslassen im Rückblick sogar als eine einmalige Lebenserfahrung verstehen: Nachfolgeregelung als Chance für die weitere persönliche Entwicklung, sozusagen.

 

 

 

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Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

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Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

… oder hier im Original (von Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung):

 

Sichere Nachfolge

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

André Pahud, M&A-Experte, und sein Team unterstützen mit viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl den Unternehmer bei diesem schwierigen Schritt.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Der Verkauf eines KMU muss fair ablaufen

«Chancen, Integrität und Resultate», so lautet das Erfolgsrezept der Mergers & Acquisitions (M&A)-Beratungsfirma in Buchs/SG.

Mitinhaber und Partner André Pahud hat das Unternehmen vor zehn Jahren gegründet und ist dank einer sukzessiv aufgebauten Kundenbasis gut auf Kurs. «Wir leben von den Empfehlungen unserer Kunden und Geschäftspartner. Daraus ergaben sich über die Jahre immer neue Kontakte und Aufträge.»

Als M&A- und Nachfolgeexperte begleitet er mit seinen zwei Partnern Transaktionen in Nachfolgesituationen von der Planung bis zum Firmenverkauf. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl, Geduld, ein gutes Netzwerk und Erfahrung gefragt. Gemäss Pahud liegt der Erfolg eines Firmenverkaufs in der guten Vorbereitung: «Der Verkäufer muss sich in die Welt des Käufers hineinversetzen und versuchen, aus der Käuferperspektive das eigene Unternehmen zu beurteilen. «Dadurch wird es der Eigentümerin oder dem Eigentümer deutlich leichter fallen, den Wert der Firma realistisch einzuschätzen.

Denn erst, wenn beide  der Verkäufer wie der Käufer  überzeugt sind, ein faires Geschäft abgeschlossen zu haben, ist der Verkauf eines KMU tatsächlich erfolgreich.» Manchmal sei es fast eine Kunst, die unterschiedlichen Preisvorstellungen von Käufer und Verkäufer unter einen Hut zu bringen», weiss der M&A-Berater.

«Oft hat der Verkäufer eine sehr subjektiv geprägte Einschätzung und erachtet den Kaufpreis seines Unternehmens nur dann als realistisch, wenn damit auch die vielen Jahre harter Arbeit abgegolten werden. Die Käuferin wiederum möchte nur jenen Kaufpreis bezahlen, den sie aus betriebswirtschaftlichen Gründen als vertretbar ansieht. Ihr ist zudem bewusst, dass nebst dem Eigenkapital insbesondere das Fremdkapital der finanzierenden Banken und der anderen Kapitalgebern zu verzinsen und jenes in der Regel innert fünf bis sieben Jahren zurückzuzahlen ist», erklärt Pahud.

Er ist viel unterwegs und pflegt sein Netzwerk bei persönlichen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern von KMU sowie an Anlässen von Wirtschafts-, Branchen- und Interessensverbänden. Der Prozess des Verkaufes ist unterschiedlich. Im Normalfall dauert es von der ersten Kontaktnahme über das Aufbereiten der Unterlagen, die Gespräche mit den potenziellen Käufern, die Due Diligence und die vertragliche Regelung bis zum definitiven Verkauf zwischen neun und achtzehn Monaten, bis eine Unternehmenstransaktion abgeschlossen ist. 

Ein Fünftel aller KMU suchen einen Nachfolger

Ein grosses Thema in der Schweizer KMU-Wirtschaft ist die Nachfolgeregelung. Studien zeigen, dass 20 Prozent dieser KMU innerhalb der nächsten fünf Jahre eine Nachfolge anstreben. Betroffen von einem bevorstehenden Eigentümerwechsel sind demnach etwa 400’000 Arbeitsplätze, also rund zehn Prozent der Beschäftigten in der Schweiz.

Dazu Pahud: «Laut einer Studie des Wirtschaftsinformationsdienstes Bisnode D&B stehen rund 13 Prozent der Unternehmen vor einem dringenden Nachfolgebedarf: Ihre Inhaber bzw. Verwaltungsräte und Gesellschafter sind über 60 Jahre alt, und sie haben die Nachfolge noch nicht oder noch nicht ausreichend an die Hand genommen.» Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist das frühzeitige Planen und Aufgleisen. «Je früher die Nachfolge an die Hand genommen wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum», beobachtet Pahud.

Oftmals beginnen Unternehmerinnen und Unternehmer deutlich zu spät, sich konkrete Gedanken zur Nachfolgeregelung zu machen. «Viele fühlen sich beispielsweise im Alter von 55 oder 60 noch fit und sind weit davon entfernt, die Übergabe oder den Verkauf anzugehen», so Pahud. Er rät daher, «das Thema bereits fünf bis acht Jahre früher anzupacken und sich rechtzeitig mit jemandem, dem man vertraut, auszutauschen und zu beraten.»

Quote: «Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.»

Die Nachfolge rechtzeitig angehen

Eine weitere Herausforderung ist, rechtzeitig den geeigneten Nachfolger zu finden. Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt. Dabei ist es wichtig, sich rechtzeitig mit den involvierten Familienmitgliedern auszutauschen.

«Ist absehbar – oder allenfalls bereits klar –, dass die Nachfolgerin oder der Nachfolger aus der Familie, dem familiären Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst kommt, sollten daher so bald als möglich offene Gespräche geführt werden. Zudem ist es wichtig, die nächsten Schritte gemeinsam zu besprechen und den weiteren Weg, wozu übrigens auch die sukzessive Einführung in die Führungsverantwortung gehört, zu definieren», rät Pahud.

Oft legen sich Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung auf eine bestimmte Variante fest. «Dies kann zu unnötigen Verzögerungen führen. Oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Möglicherweise hat die Tochter oder der Sohn doch andere Lebensziele, als gemeinhin angenommen worden ist. Oder der langjährige Geschäftsführer hat seinen unternehmerischen Geist überschätzt und kommt nach vielen Gesprächen mit seiner Lebenspartnerin letztlich zum Schluss, dass es auch noch ein Leben ohne eigenes Unternehmen gibt.» Deshalb sollte man sich alle Optionen freihalten.

Wichtig ist auch, erst zu kommunizieren, wenn die Nachfolge gelöst sei. Weiter empfiehlt der Experte, sich Unterstützung zu holen, denn das Lösen der Nachfolge ist für kaum jemanden reine Routine: «Es gibt so viel zu überlegen, vorzubereiten, abzuklären, an die Hand zu nehmen und umzusetzen. Hinzu kommen verschiedene organisatorische, administrative, finanzielle, rechtliche und steuerliche Fragen, die professionell gelöst werden sollen. Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

Als eine Kunst bezeichnet er das wirkliche Loslassen. «Nur, wenn wir etwas loslassen, empfangen wir Neues. Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.» Allerdings bleibt das KMU nur in rund 40 Prozent aller Fälle in der Familie. Ebenso viele Male wird das Unternehmen an ein firmenexternes Management verkauft (MBI). Die restlichen etwa 20 Prozent entfallen auf Übernahmen durch bestehende Mitarbeitende (MBO).

Quote: «Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

 

Komplexe Nachfolgeprojekte werden André Pahud und sein Team weiter beschäftigen. Kurzfristig geht er allerdings aufgrund der aktuellen unsicheren Wirtschaftslage von einem Rückengang der Aufträge aus.

Er ist aber überzeugt, dass er mittel- und langfristig die Nachfrage nach Dienstleistungen seiner Branche zunehmen werden. «Eine seriöse Vorbereitung und konsequente Durchführung des Generationenwechsel sind jetzt wichtiger denn je.»

 

© Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung