Nachfolgeregelung als Chance!

Nachfolgeregelung als Chance!

Die Nachfolgeregelung als Chance zu verstehen, ist Unternehmern und Nachfolgern gleichermassen wichtig.

Denn erst mit diesem klaren Ziel vor Augen werden sowohl die Übergabe als auch die weitere Zukunft des Unternehmens erfolgreich verlaufen.

 

Fachliche oder emotionale Themen?

Unternehmer stehen vor und während der Übergabe vor einer anspruchsvollen – und teils delikaten – Herausforderung.

Einerseits sollten sie den Lauf der Zeit anerkennen und Nachfolgeregelung technisch und führungsmässig vorbereiten und das Eigentum an der Firma optimal übertragen – also die rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und personellen Weichen stellen.

Auf der andern Seite spielen aber emotionale Themen eine bedeutende Rolle. Diese werden zu Beginn der ersten Sondierungsgespräche tendenziell unterschätzt, erlangen jedoch im Verlaufe der Zeit immer grössere Bedeutung.

 

In erster Linie geht es um Menschen

Ein Unternehmen besteht eben nicht nur aus Organigrammen, Maschinen, Fabrikationshallen, Grundstücken, Fahrzeugen und unzähligen vertraglichen Bindungen.

In erster Linie sind es die Menschen, die den Betrieb und die zentralen Beziehungen zur Firma ausmachen. Sie sind es auch, die den künftigen Erfolg des Unternehmens ausmachen.

Mit ihnen werden Erfahrungen und Erinnerungen geteilt. Und diese wiederum werden geprägt durch gemeinsame Erlebnisse, durch das vereinte Suchen und Finden nach Lösungen, durch Erwartungen, Enttäuschungen und Hoffnungen, durch schmerzhafte Schritte und freudige Begegnungen und überzeugende Resultate.

 

Rechtzeitig und tatsächlich loslassen

All dies hat das Leben im Unternehmen über die Jahre hinweg ausgemacht und ihm einen tieferen Sinn gegeben.

Doch nun soll das Produkt der eigenen Kraft und Energie, das Ergebnis aus ungezählten Entscheidungen und dem Ringen um die richtigen Lösungen in andere Hände übergeben werden.

Diese „Anderen“ werden neu für das Schicksal des Lebenswerks verantwortlich sein, ihre eigenen Entscheide fällen und Ideen umsetzen wollen. Der bisherige Unternehmer wird auf all dies bald keinen Einfluss mehr haben. Diese Übergangsphase sollte möglichst kurz gehalten werden – im Interesse des Unternehmens, der Nachfolger, der Mitarbeitenden, der Kunden und Lieferanten und nicht zuletzt der involvierten Familien.

Es geht also darum, im Zuge der Nachfolgeregelung rechtzeitig und tatsächlich loszulassen.

 

Nachfolgeregelung als Chance –
was ist zu beachten?

Dieser wichtige und zugleich potenziell schmerzhafte Schnitt setzt voraus, dass der Übergeber die einzelnen Phasen sorgsam vorbereitet. Die Nachfolgeregelung als Chance zu erleben, steigt also erheblich, wenn ein paar wesentliche Kerngedanken beachtet werden:

Die Nachfolgelösung ist sinnvollerweise immer Teil der strategischen Unternehmensentwicklung und damit eine feste Grösse in den Strategieprozessen.

Steuerliche, rechtliche und finanzielle Aspekte sind zwar wichtig, doch stellen sie nicht die massgeblichen Pfeiler dar. Es wäre unternehmerisch wahrscheinlich fatal, würde die Nachfolgelösung beispielsweise primär um das Steuer- und Gesellschaftsrecht organisiert werden. Vielmehr sind diese Elemente dazu da, die Unternehmensnachfolge zweckmässig zu unterstützen.

Die Nachfolgelösung sollte bereits lange vor dem künftigen Übergabezeitpunkt konzipiert sein. Zum einen, um bei unvorhersehbaren Ereignissen handlungsfähig zu bleiben, und zum andern, um die Aussichten auf eine künftige Nachfolgesituation intakt zu halten.

In die Überlegung der nötigen Schritte einzubeziehen sind übrigens vor allem die obersten Führungskräfte (und selbstverständlich der mögliche Nachfolger, sofern dieser bereits bekannt ist).

Überträgt der Eigentümer das Unternehmen an den Sohn oder die Tochter, kann das Ganze zusätzlich anspruchsvoll werden. Das eigene Kind sollte nämlich mindestens jene Kriterien für die neue Aufgabe als Unternehmer erfüllen, die auch an qualifizierte Aussenstehende gestellt werden. Jedenfalls wäre es aus Sicht des Unternehmens vermutlich kaum ideal, wenn hier zwar gut gemeinte, aber letztlich wenig zielführende Zugeständnisse gemacht würden.

Und nicht zuletzt sollte die Übergabe zügig und konsequent durchgezogen werden.

 

Denn so kann auch der Unternehmer selbst sich relativ bald wieder anderen Zielen zuwenden, neue Erfahrungen sammeln und das damals viellecht als schmerzhaft empfundene Loslassen im Rückblick sogar als eine einmalige Lebenserfahrung verstehen: Nachfolgeregelung als Chance für die weitere persönliche Entwicklung, sozusagen.

 

 

 

© ap pahud & partner

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise

Unternehmensnachfolge trotz Krise – Die Corona-Krise sorgt verbreitet für Unsicherheit.

Verschiedene Unternehmer machen sich derzeit Gedanken, ob es aktuell sinnvoll ist, ihre Firma zu verkaufen.

Potenzielle Käufer wiederum sind vor die Frage gestellt, ob sie in der Lage sein werden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Daher sind vorderhand zahlreiche Verkaufs- und Nachfolgeprojekte on hold gestellt.

 

Nachfolge bei 75’000 Unternehmen ungelöst

In der Schweiz ist die Nachfolge bei gut 75’000 Unternehmen ungelöst (Bisnode D&B, 2020). Dies entspricht rund 13 Prozent aller Unternehmen oder einer halben Million Arbeitsplätze.

Zudem können rund 30 Prozent der Unternehmen nicht an die nächste Generation übertragen werden – unter anderem, weil sich die Inhaber des Themas nicht oder zu spät annehmen.

Scheitern Firmenübergaben, gehen Erfahrung, Wissen, Arbeitsplätze und Steuereinnahmen verloren.

 

Beeinflusst die Krise
die Unternehmensnachfolge?

Die gegenwärtige Krise wirkt sich auf kleine und mittlere Unternehmen auf verschiedenen Ebenen zudem teils erheblich aus.

Welche Elemente dabei zu einer Neubeurteilung des Nachfolgeprozesses führen können, soll mit den nachstehenden Überlegungen dargestellt werden.

  • Um Unternehmen über derzeit bestehende öffentliche Notprogramme hinausgehend mittelfristig mit der nötigen Liquidität zu versorgen, werden in vielen Fällen umfangreiche Fremdmittel nötig sein.

Finanzierungspartner wie Banken oder Investoren werden vor dem Hintergrund der bestehenden Krise und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Verwerfungen die betreffenden Unternehmen sowie deren Umfeld genau analysieren und die angestrebte Entwicklung kritisch hinterfragen.

Hält man sich die Jahrgänge vieler Unternehmer vor Augen, wird die Nachfolge in diesem Kontext ein entscheidendes Qualitäts-Kriterium und damit eine bestimmende Grösse sein, ob bzw. in welchem Umfang zusätzliche Finanzmittel gewährt werden:

Nimmt die Unternehmensnachfolge konkrete Züge an, wurden alle relevanten Optionen fundiert geprüft, und sind die nächsten Schritte definiert?

Die langfristige Perspektive wird jedenfalls wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bisher.

  •  Ohne Unternehmerfamilie kein Familienunternehmen.

Damit ist auch gesagt, dass die Familie durch die Geschäftsführer frühzeitig in wichtige Entscheidungen einzubinden ist.

Denn gerade auch Mitglieder weitverzweigter Familienverbunde möchten wissen, wie die wirtschaftliche Situation und die Perspektive des Unternehmens einzuschätzen sind.

Vor allem wollen sie verstehen, wie das Familienvermögen, das oftmals zu grossen Teilen im Unternehmen gebunden ist, über die nächsten Jahre gesichert werden kann.

Gleichzeitig ist aber auch davon auszugehen, dass die junge Generation sich verstärkt die Frage stellen wird, ob sie ihre eigene Zukunft tatsächlich im Unternehmen sieht, nachdem sie aktuell miterlebt, wie belastend und herausforderungsreich eine Krise wie die derzeitige sich auf die eigenen Eltern auswirkt.

Beide Elemente werden den Druck erhöhen, zeitnah den Nachfolgeprozess anzugehen und dabei verschiedene Varianten zu prüfen, um für die kommenden Jahre möglichst gut aufgestellt zu sein.

  • Unternehmen, die den Verkaufsprozess bereits aufgegleist haben, müssen derzeit überlegen, ob potenzielle Kaufinteressenten angegangen werden sollen.

Prinzipiell spricht nichts dagegen, allein schon deshalb, da die konkrete Vorbereitungsphase bei einem Unternehmensverkauf oftmals mehrere Monate in Anspruch nimmt.

Bei Unternehmern, die bereits mit Kaufinteressenten in Kontakt stehen, ist es sinnvoll, weiter das Gespräch zu suchen.

Es soll in Ruhe abgeklärt werden, wie die Situation käufer- und verkäuferseitig eingeschätzt wird.

Bei strategischen Investoren, beispielsweise bei sektoralen Mitbewerbern, die sich in ihrem Umfeld naturgemäss hervorragend auskennen und einen langfristigen Horizont aufweisen, können Käufe auch während der aktuellen Krise interessante Investitionen darstellen.

Gleichwohl ist davon auszugehen, dass Höchstpreise, wie sie bis vor Kurzem noch zu erzielen waren, für absehbare Zeit nicht mehr realisierbar sein werden.

  • Für Firmenkäufer bleibt die Unsicherheit, ob die erwarteten Gewinne tatsächlich realisiert werden können.

Es wird mehr denn je entscheidend sein, sich intensiv bzw. noch eingehender mit dem Unternehmen sowie dessen wirtschaftlichem Umfeld zu beschäftigen:

Wie ist das Potenzial des Unternehmens? Wo sind Entwicklungsmöglichkeiten resp. -bereiche?

Wie verhält es sich mit der Markt- und Wettbewerbssituation?

Was sind die massgeblichen politischen und rechtlichen Parameter?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein Unternehmenskauf in absehbarer Zeit mit einem höheren Anteil an eigenen Mitteln zu finanzieren sein wird.

 

Krise – in Szenarien denken

Die Krise sollte jedoch auch als Chance gesehen werden, sich eingehend und grundsätzlich mit dem eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen.

Dies mag im Idealfall dazu führen, dass dieses mittelfristig neu positioniert oder Abläufe effizienter gestaltet werden können, wodurch sich die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Status quo potenziell entscheidend verbessern lässt.

Dabei ist es vorderhand sinnvoll, in der Strategiearbeit vermehrt Hypothesen zu formulieren und in verschiedenen Szenarien zu denken, anstatt rigide an vormaligen Konzepten festzuhalten.

In Krisenzeiten ist demnach verstärkt iterativ und inkrementell vorzugehen, was eine schrittweise und fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Anpassung der strategischen Analyse, Entscheide und deren Ergebnisse nach sich zieht.

 

Verkauf aufschieben? Kaum zielführend.

Ein Aufschieben der Unternehmensnachfolge bzw. des Verkaufs bis nach der Krise ist zwar eine Option, aber wahrscheinlich nicht zielführend.

Niemand weiss, wie lange die Krise dauert.

Und keiner kennt die Auswirkungen ausreichend genug, um mit einem guten Gefühl den weiteren Verlauf abzuwarten.

In der Folge würden zentrale Investitionsentscheidungen tendenziell hinausgeschoben, was sich im Endergebnis wiederum auf die Konkurrenzfähigkeit und die Ertragslage des Unternehmens (und damit letztlich auf den Kaufpreis) auswirkt.

 

Chancen für Unternehmer

Unabhängig von Corona ist seit einiger Zeit zudem festzustellen, dass das Interesse erfahrener Kader zunimmt, sich über ein Management-Buy-In (MBI) selbständig zu machen.

Dabei gehen einige schrittweise vor und bringen sich – zumindest in einer ersten Phase – über eine Minderheitsbeteiligung ein.

Andere wiederum machen gleich Nägel mit Köpfen und engagieren sich von Beginn weg voll.

Für gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer bieten Krisen dieser Art also oftmals auch Chancen.

Zwar hätte man sich andere Konstellationen gewünscht, um die lang anstehende Nachfolge zu lösen.

Doch manchmal zeigen einem erst die Umstände, wann es Zeit wird, sich neu zu positionieren.

Und, wer weiss: Vielleicht eröffnet in bestimmten Lebenssituationen ein Verkauf sogar die interessanteren Perspektiven.

 

Beitrag im Organisator vom 21. August 2020 erschienen.

 

© ap pahud & partner

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – jetzt erst recht

Sichere Nachfolge – Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Link zum Interview-Beitrag in der Schweizerischen Gewerbezeitung vom 15. Mai 2020: https://www.gewerbezeitung.ch/de/news_archiv/sichere-nachfolge-jetzt-erst-recht

… oder hier im Original (von Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung):

 

Sichere Nachfolge

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist für die meisten Menschen eine einmalige Angelegenheit.

André Pahud, M&A-Experte, und sein Team unterstützen mit viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl den Unternehmer bei diesem schwierigen Schritt.

Gerade jetzt braucht es bei Transaktionen im Unternehmensbereich viel Know-how und einen guten Überblick.

Der Verkauf eines KMU muss fair ablaufen

«Chancen, Integrität und Resultate», so lautet das Erfolgsrezept der Mergers & Acquisitions (M&A)-Beratungsfirma in Buchs/SG.

Mitinhaber und Partner André Pahud hat das Unternehmen vor zehn Jahren gegründet und ist dank einer sukzessiv aufgebauten Kundenbasis gut auf Kurs. «Wir leben von den Empfehlungen unserer Kunden und Geschäftspartner. Daraus ergaben sich über die Jahre immer neue Kontakte und Aufträge.»

Als M&A- und Nachfolgeexperte begleitet er mit seinen zwei Partnern Transaktionen in Nachfolgesituationen von der Planung bis zum Firmenverkauf. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl, Geduld, ein gutes Netzwerk und Erfahrung gefragt. Gemäss Pahud liegt der Erfolg eines Firmenverkaufs in der guten Vorbereitung: «Der Verkäufer muss sich in die Welt des Käufers hineinversetzen und versuchen, aus der Käuferperspektive das eigene Unternehmen zu beurteilen. «Dadurch wird es der Eigentümerin oder dem Eigentümer deutlich leichter fallen, den Wert der Firma realistisch einzuschätzen.

Denn erst, wenn beide  der Verkäufer wie der Käufer  überzeugt sind, ein faires Geschäft abgeschlossen zu haben, ist der Verkauf eines KMU tatsächlich erfolgreich.» Manchmal sei es fast eine Kunst, die unterschiedlichen Preisvorstellungen von Käufer und Verkäufer unter einen Hut zu bringen», weiss der M&A-Berater.

«Oft hat der Verkäufer eine sehr subjektiv geprägte Einschätzung und erachtet den Kaufpreis seines Unternehmens nur dann als realistisch, wenn damit auch die vielen Jahre harter Arbeit abgegolten werden. Die Käuferin wiederum möchte nur jenen Kaufpreis bezahlen, den sie aus betriebswirtschaftlichen Gründen als vertretbar ansieht. Ihr ist zudem bewusst, dass nebst dem Eigenkapital insbesondere das Fremdkapital der finanzierenden Banken und der anderen Kapitalgebern zu verzinsen und jenes in der Regel innert fünf bis sieben Jahren zurückzuzahlen ist», erklärt Pahud.

Er ist viel unterwegs und pflegt sein Netzwerk bei persönlichen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern von KMU sowie an Anlässen von Wirtschafts-, Branchen- und Interessensverbänden. Der Prozess des Verkaufes ist unterschiedlich. Im Normalfall dauert es von der ersten Kontaktnahme über das Aufbereiten der Unterlagen, die Gespräche mit den potenziellen Käufern, die Due Diligence und die vertragliche Regelung bis zum definitiven Verkauf zwischen neun und achtzehn Monaten, bis eine Unternehmenstransaktion abgeschlossen ist. 

Ein Fünftel aller KMU suchen einen Nachfolger

Ein grosses Thema in der Schweizer KMU-Wirtschaft ist die Nachfolgeregelung. Studien zeigen, dass 20 Prozent dieser KMU innerhalb der nächsten fünf Jahre eine Nachfolge anstreben. Betroffen von einem bevorstehenden Eigentümerwechsel sind demnach etwa 400’000 Arbeitsplätze, also rund zehn Prozent der Beschäftigten in der Schweiz.

Dazu Pahud: «Laut einer Studie des Wirtschaftsinformationsdienstes Bisnode D&B stehen rund 13 Prozent der Unternehmen vor einem dringenden Nachfolgebedarf: Ihre Inhaber bzw. Verwaltungsräte und Gesellschafter sind über 60 Jahre alt, und sie haben die Nachfolge noch nicht oder noch nicht ausreichend an die Hand genommen.» Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist das frühzeitige Planen und Aufgleisen. «Je früher die Nachfolge an die Hand genommen wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum», beobachtet Pahud.

Oftmals beginnen Unternehmerinnen und Unternehmer deutlich zu spät, sich konkrete Gedanken zur Nachfolgeregelung zu machen. «Viele fühlen sich beispielsweise im Alter von 55 oder 60 noch fit und sind weit davon entfernt, die Übergabe oder den Verkauf anzugehen», so Pahud. Er rät daher, «das Thema bereits fünf bis acht Jahre früher anzupacken und sich rechtzeitig mit jemandem, dem man vertraut, auszutauschen und zu beraten.»

Quote: «Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.»

Die Nachfolge rechtzeitig angehen

Eine weitere Herausforderung ist, rechtzeitig den geeigneten Nachfolger zu finden. Für viele Familienunternehmen wäre die Unternehmensnachfolge dann am besten gelöst, wenn der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt. Dabei ist es wichtig, sich rechtzeitig mit den involvierten Familienmitgliedern auszutauschen.

«Ist absehbar – oder allenfalls bereits klar –, dass die Nachfolgerin oder der Nachfolger aus der Familie, dem familiären Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst kommt, sollten daher so bald als möglich offene Gespräche geführt werden. Zudem ist es wichtig, die nächsten Schritte gemeinsam zu besprechen und den weiteren Weg, wozu übrigens auch die sukzessive Einführung in die Führungsverantwortung gehört, zu definieren», rät Pahud.

Oft legen sich Eigentümer bei einer Nachfolgeregelung auf eine bestimmte Variante fest. «Dies kann zu unnötigen Verzögerungen führen. Oftmals gelangen die Beteiligten im Verlaufe der Gespräche zu neuen Erkenntnissen. Möglicherweise hat die Tochter oder der Sohn doch andere Lebensziele, als gemeinhin angenommen worden ist. Oder der langjährige Geschäftsführer hat seinen unternehmerischen Geist überschätzt und kommt nach vielen Gesprächen mit seiner Lebenspartnerin letztlich zum Schluss, dass es auch noch ein Leben ohne eigenes Unternehmen gibt.» Deshalb sollte man sich alle Optionen freihalten.

Wichtig ist auch, erst zu kommunizieren, wenn die Nachfolge gelöst sei. Weiter empfiehlt der Experte, sich Unterstützung zu holen, denn das Lösen der Nachfolge ist für kaum jemanden reine Routine: «Es gibt so viel zu überlegen, vorzubereiten, abzuklären, an die Hand zu nehmen und umzusetzen. Hinzu kommen verschiedene organisatorische, administrative, finanzielle, rechtliche und steuerliche Fragen, die professionell gelöst werden sollen. Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

Als eine Kunst bezeichnet er das wirkliche Loslassen. «Nur, wenn wir etwas loslassen, empfangen wir Neues. Sich vom Lebenswerk mit positiven Emotionen zu trennen, ist für die erfolgreiche Übergabe entscheidend.» Allerdings bleibt das KMU nur in rund 40 Prozent aller Fälle in der Familie. Ebenso viele Male wird das Unternehmen an ein firmenexternes Management verkauft (MBI). Die restlichen etwa 20 Prozent entfallen auf Übernahmen durch bestehende Mitarbeitende (MBO).

Quote: «Es lohnt sich, jemanden beizuziehen, dem man – persönlich wie fachlich – vertraut.»

 

Komplexe Nachfolgeprojekte werden André Pahud und sein Team weiter beschäftigen. Kurzfristig geht er allerdings aufgrund der aktuellen unsicheren Wirtschaftslage von einem Rückengang der Aufträge aus.

Er ist aber überzeugt, dass er mittel- und langfristig die Nachfrage nach Dienstleistungen seiner Branche zunehmen werden. «Eine seriöse Vorbereitung und konsequente Durchführung des Generationenwechsel sind jetzt wichtiger denn je.»

 

© Corinne Remund, Schweizerische Gewerbezeitung

Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Es ist für jedes Unternehmen absolut wesentlich, den richtigen Nachfolger oder die passende Nachfolgerin zu finden.

Ein Plädoyer, sich intensiv mit den Nachfolgekandidaten auseinanderzusetzen.

 

Qualitätskontrolle der Kandidaten?

Wer sich für den Rémy Martin Louis XIII Black Pearl aus dem gleichnamigen Hause entscheidet, setzt auf die sprichwörtliche Qualität des Edeltropfens.

Vom Anbau über die Ernte, die Destillierung und die Lagerung ist der gesamte Prozess konsequent darauf ausgerichtet.

Anders gesagt: Bei einem Cognac aus der Rémy-Kellerei weiss der Kunde, was er bekommt.

Was für grosse Unternehmen und Konzerntöchter bei der Besetzung von Top-Positionen angehen mag, ist für kleinere und mittlere Familienunternehmen ein absolutes No-Go.

Hier genügt es nicht, bloss für ein paar weitere Jahre die „ideale“ Führungsposition besetzt zu wissen.

Es geht um wesentlich mehr, und zwar zeitlich, wirtschaftlich, gesellschaftlich, ideell, sozial, finanziell und damit existenziell.

Deshalb kommt der Qualitätskontrolle von Kandidaten, um den Evaluationsprozess mal so zu nennen, eine weit grössere Bedeutung zu, als gemeinhin angenommen wird.

Dennoch oder gerade deswegen sind Fehlbesetzungen alles andere als ausgeschlossen. Doch was sind die Gründe?

 

Vordergründig perfekt

Schauen wir uns zunächst ein Beispiel an, wie es sich so oder ähnlich ereignet haben mag. Auf den ersten Blick scheint alles zu passen.

Der Nachfolger entspricht dem ausbalancierten und präzise formulierten Anforderungsprofil: Führungserfahren, C-Level im Konzernumfeld, Ingenieur mit Zusatzausbildung in der Kunststofftechnik, technische Hochschule, internationale Einsätze, eindrücklicher betriebswirtschaftlicher Background, 35 bis 45 Jahre alt, hervorragend vernetzt, kulturell engagiert, hoch motiviert, unternehmerisch denkend, belastbar, offen, ausgezeichneter Kommunikator, erstklassiger Verkäufer – und so weiter und so fort.

Und in der Tat: Der Kronfavorit ist ein weitum bekannter Name, gilt (glaubt man den Zeugnissen und Referenzen) als zielstrebig und erfolgreich, verfügt über ausgesprochenes Organisationstalent, kann ausnehmend gut führen und kommt selbstbewusst, redegewandt und weltoffen rüber.

So gesehen also der perfekte Nachfolger vor dem Hintergrund eines noch perfekteren Profils.

 

Aber kein Unternehmer

Doch die Freude und der Stolz des Patrons über die „ausgezeichnete“ Nachfolgelösung sind von kurzer Dauer.

Keine zwei Jahre später kauft er das Unternehmen, das es in den letzten dreissig Jahren immerhin zum Marktführer in der Kunststoffverarbeitung gebracht hat, in einer Art Notverfahren von seinem Nachfolger zurück.

Erhebliche Unruhen in der Belegschaft, die abrupten Abgänge gleich mehrerer Schlüsselleute, reihenweise unzufriedene Kunden, in der Folge einbrechende Umsätze, dramatisch verschlechterte Quartalsergebnisse sowie nachgerade explodierende betriebliche (und vor allem nichtbetriebliche) Kosten drohten, das Unternehmen nach nur gerade vierundzwanzig Monaten in existenzielle Nöte zu bringen.

Was ist passiert? Der alte Chef findet klare Worte: Fehlendes unternehmerisches Verständnis, mangelnde Führungsqualitäten, weder bei der Führung noch bei Mitarbeitenden oder Kunden und Lieferanten akzeptiert, fehlerhafte operative und strategische Entscheide, offenkundige persönliche und familiäre Probleme, leidet an erheblicher Selbstüberschätzung, ist keineswegs einsichtig – und betrachtete das Unternehmen ausserdem als persönlichen Selbstbedienungsladen. Trotz hervorragender Profilkongruenz. Ende der Durchsage.

 

Es geht auch anders

Dass es im Gegensatz dazu um einiges besser laufen kann, beweist das Beispiel eines anderen Unternehmers.

Auch er gründete vor knapp dreissig Jahren einen kleinen Betrieb und baute das Unternehmen in der Zwischenzeit zu einem erfolgreichen Produzenten hochwertiger Schneidsysteme aus.

Doch jetzt, mit Ende fünfzig, steht die Frage im Raum, wer es fortführen soll. Aus der Geschäftsleitung ist niemand bereit, die unternehmerische Verantwortung zu tragen, und im privaten Umfeld zeichnet sich ebenfalls keine Lösung ab.

Anders als andere, die sich in einer ähnlichen Lage befanden, setzt er sich nun nicht einfach hin und entwirft eines jener abgehobenen Anforderungsprofile oder einen unrealistischen Wunschkatalog. Vielmehr konzentriert er sich auf die aus Sicht des Unternehmens wesentlichen Aspekte.

In seiner Zeit als Unternehmer hat er unter anderem eines gelernt: In der Praxis scheitern Nachfolgelösungen immer wieder, weil die künftigen Geschäftsführer und Käufer nicht zum Unternehmen und vor allem nicht zum bisherigen Eigentümer passen.

Was deshalb nötig ist, ist Klarheit. Also treffen er und die Geschäftsleitung den potenziellen Nachfolger über Wochen immer wieder ganztägig zum Gedankenaustausch und zu Strategiesitzungen, um die künftigen Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufe und die neue Ausrichtung festzulegen und gleichzeitig zu prüfen, in welcher Form sich der potenzielle Eigentümer und Geschäftsführer einbringen würde.

Nebenbei kann sich auch die Geschäftsleitung einen massgeblichen Eindruck verschaffen und beurteilen, wie ihr angehender Chef denkt, spricht und handelt.

Der Neue besteht den Praxistest und wird danach ins Führungsteam aufgenommen. Damit ist er gleichzeitig explizit als Chef akzeptiert.

 

Die individuelle Persönlichkeit

Einmal mehr zeigt sich, dass nicht das fachliche Idealprofil das eigentlich Herausfordernde bei der Besetzung von Führungspositionen und Unternehmensnachfolgen darstellt.

Vielmehr sind es die spezifischen Anforderungen, die sich aus der jeweiligen Konstellation ergeben.

Oder, um es anders zu sagen: Inwieweit versteht der Kandidat die Kultur des Unternehmens?

Wie sehr ist er daran interessiert, diese kennenzulernen, sich zu integrieren und erst danach Veränderungen zu initiieren?

Ist er aufgrund seines beruflichen Werdegangs (und nicht primär aufgrund seiner Ausbildung oder seiner früheren Funktionen), seiner Energie und seiner Persönlichkeit überhaupt in der Lage, sich auf die neue Situation als Eigentümer und Chef einzulassen?

Und, last, but not least, ist er effektiv bereit und in der Lage, die Spielregeln zu akzeptieren und zu verinnerlichen?

Hinzu kommt eine ganz wesentliche Komponente: Es ist die Frage nach der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, und jene nach der Strategie, die es verfolgt.

Für die Wahl eines Nachfolgers ist nämlich entscheidend, ob das Unternehmen seit Jahren auf einem stabilen Wachstumskurs und damit in einer komfortablen wirtschaftlichen Lage ist, ob es sich in einem harten und kaum gewinnbringenden Umfeld bewegt oder ob es sich schlichtweg um einen knallharten Sanierungsfall handelt.

Ebenso ist zu beachten, welche Strategie verfolgt wird: Wird angegriffen oder verteidigt, baut das Unternehmen auf einer Markt-, Kosten-, Preis- oder Innovationsführerstrategie auf?

Es ist also ganz entscheidend zu wissen, ob sich ein prinzipiell erfahrener und ausgewiesener CEO eines Unternehmens nur mit Schönwettersituationen konfrontiert sah oder ob es in seinem bisherigen Berufsleben auch mal darum gegangen ist, ein gebeuteltes und sich im gnadenlosen Konkurrenzkampf befindliches Unternehmen mit gezielten Massnahmen in die Gewinnzone zu führen.

Im Endeffekt bringt der Kandidat oder die Kandidatin zwar häufig das fachliche (Ausbildungs-) Profil mit, scheitert aber an der Persönlichkeit, den individuellen Werten, den beruflichen Erfahrungen, der Unternehmenskultur und den damit verbundenen Herausforderungen und spezifischen Aufgaben.

 

Das Bauchgefühl akzeptieren

Was ist somit zu tun, um den geeigneten Nachfolger oder die geeignete Nachfolgerin zu finden?

Es mag selbstverständlich scheinen oder banal klingen, aber ein paar einfache und griffige Punkte haben sich bewährt, insbesondere für jenen Unternehmer, von dem vorhin die Rede war:

Ausreichend Zeit mit dem Kandidaten verbringen – allein schon dies kann vieles beantworten.

Offen und Klartext reden – Missverständnisse verschwinden dadurch zwar nicht ganz, lassen sich aber wesentlich reduzieren.

Familienmitglieder, den Ehepartner, die Geschäftsleitung und ausgewählte Mitarbeiter beiziehen – übrigens nicht als vereinte Chormitglieder, ohne die der Gesang nur halb so schön tönen würde, sondern als massgebliche Puzzlesteine, die dem Bild den nötigen Glanz verleihen.

Auf das Bauchgefühl hören und die inneren Stimmen ernst nehmen – von wem lernen wir mehr, als wenn wir uns selbst gut „zuhören“?

Vom Kandidaten einen ausführlichen Businessplan und eine differenzierte Strategie erarbeiten und sich beide detailliert erklären lassen – hier kommen strategische, logische, emotionale, strukturelle, betriebswirtschaftliche, führungsrelevante und finanzielle Aspekte zum Tragen.

Das Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam führen und danach sukzessive übergeben – nicht allzu lange zwar, aber ausreichend lang.

 

Kommen wir nochmals auf Rémy Martin zurück. Pierrette Trichet, die langjährige Kellermeisterin des Cognac-Giganten, übergab die Führung der Domaine an ihren Nachfolger übrigens mit den Worten: „Als wir vor sieben Jahren begonnen haben, miteinander zu arbeiten, sind mir dein Wunsch zu lernen, deine Passion, Leidenschaft und emotionale Intelligenz aufgefallen.“

Dass er zudem studierter Agraringenieur und Önologe ist, war, notabene, keiner Erwähnung wert.

 

 

© ap pahud & partner

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Es sollte das erklärte Ziel jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin sein, allfällige Probleme, die sich bei der Lösung der Nachfolge ergeben könnten, rechtzeitig zu erkennen. Und frühzeitig die richtigen Massnahmen vorzubereiten und umzusetzen.

Man könnte nun fragen, was zu tun wäre, damit die Übergabe gut verläuft und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt werden kann.

Man kann aber auch anders fragen – und wir haben ausnahmsweise diesen Ansatz gewählt. Also: Welches sind die eigentlichen Probleme bzw. Problemfelder?

 

Wie man die Nachfolge sicher löst?

Was macht es manchmal so schwierig, ein Unternehmen nach dem Verkauf oder nach der Übergabe an die nächste Generation kurz-, mittel- und längerfristig weiterhin erfolgreich zu führen?

Anstelle einer direkten Antwort nehmen wir die Resultate einer Studie. Diese zeigen: Zu 60 bis 80 Prozent sind es einheitliche Gründe, weshalb sich Unternehmen nicht wie erhofft entwickeln.

Von welchen Gründen sprechen wir, und was kann getan werden, damit die Nachfolge ohne Probleme über die Bühne geht und das Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich gut dasteht? Antwort: Die kritischen Bereiche möglichst umschiffen.

Die erfolgskritischen Toptens, in absteigender Reihenfolge.

  • Falsche Planung
    Die Entwürfe, Annahmen und Szenarien des Übernehmers (sofern diese existieren) sind zu optimistisch.
    Es werden insbesondere keine ausreichenden Risikopuffer in die Übernahmekonzepte eingebaut.
  • Zu geringe eigene Mittel
    Der Übernehmer verfügt über zu wenig Kapital.
    In der Folge bringt der hohe Fremdfinanzierungsgrad das Unternehmen in Schwierigkeiten.
    Der Käufer sollte sich daher nur dann auf eine Firmenübernahme einlassen, wenn ausreichend Mittel verfügbar sind oder der Übergeber ausreichend (günstiges und langfristiges) Kapital stehen lässt.
  • Zu hoher Preis
    Die Preisvorstellung des Übergebers ist unrealistisch.
    Dadurch verunmöglicht er entweder, dass der Verkauf überhaupt zustande kommt.
    Oder das Unternehmen kann die Zinsen und Amortisationen auf die Dauer nicht erwirtschaften.
  • Kein Plan B
    Für Notfallszenarien (z.B. frühzeitiges Ableben des Übergebers oder des Übernehmers) sind keine Pläne vorhanden.
    Der Prozess kommt ins Stocken, wird ganz abgebrochen oder danach nicht mehr (oder wesentlich zu spät) wieder aufgenommen.
  • Erfolgsabhängigkeit des Übergebers
    Der wesentliche Erfolgsfaktor hängt zu sehr vom Übergebenden ab (z.B. von dessen Netzwerk) und konnte nicht (oder nicht rechtzeitig) auf den Nachfolger übertragen werden.
  • Übernehmer ist nicht Unternehmer
    Zwar sollte, so die Vorstellung des Alt-Unternehmers, der Übernehmer wenn immer möglich aus der Familie kommen und die Unternehmergene weitertragen.
    Jener oder jene ist jedoch nicht in der Lage, nicht bereit oder nicht gewillt, den Betrieb konsequent und mit der erforderlichen Hingabe und Verantwortung in die Zukunft zu führen.
  • Der Übergeber bleibt an der Macht
    Der bisherige Eigentümer lässt nicht los.
    Der Käufer kann somit seine Ziele, die für einen erfolgreichen Betrieb nötig wären, nicht oder wenigstens nicht zeitgerecht umsetzen.
  • Konflikte
    Weder zwischen Übernehmer und Übergeber noch in der Familie können Konflikte ausreichend aufgelöst werden (da beispielsweise Verwaltungsräte, Beiräte oder Familienräte nicht oder lediglich mangelhaft funktionieren und kommunizieren).
  • Wirtschaftliche Situation
    Diese ist deutlich negativer als erwartet (was aber erkannt worden wäre, hätte es beispielsweise eine professionelle Due Diligence gegeben).
  • Finanzierbarkeit
    Die Übergabe ist schlicht nicht zu finanzieren, weder mit eigenen noch mit fremden Mitteln.

 

Der Nachfolger ist in der Pflicht

Was auffällt: Entgegen der weitverbreiteten Meinung ist es nicht so sehr der bisherige Eigentümer, der für das Scheitern der Nachfolge verantwortlich wäre.

Und es trifft auch nicht zu, dass prinzipiell keine bzw. nur schwer Nachfolger gefunden werden könnten.

Die Ergebnisse lassen vielmehr darauf schliessen, dass die Übernehmer nicht unwesentlich an den schwierigen Fällen beteiligt sind. Dazu zählen beispielsweise, wie erwähnt,

  • eine zu optimistische Einschätzung
  • die zu geringen eigenen Mittel (zumal dann, wenn wir davon ausgehen, dass der Kaufpreis eigentlich marktgerecht und nicht überhöht ist) und offensichtlich
  • die Tatsache, dass es Übernehmern offenbar schwer fällt, unternehmerisch zu führen.

 

Probleme? Ein Nachfolgekonzept!

Es ist zudem interessant zu sehen, dass vermeintlich „typische“ Probleme – jedenfalls insgesamt betrachtet – weniger relevant sind.

Dazu gehören speziell die üblichen Verdächtigen wie erbrechtliche Streitigkeiten, die Konkurrenzsituation oder die zu rasche Übergabe.

Alles in allem scheint klar, dass ein sorgfältig ausgearbeitetes Nachfolgekonzept wesentlich dazu beitragen kann, im Voraus die richtigen Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, die für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind.

Damit die Türen noch möglichst lange offen stehen.

 

© ap pahud & partner

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Mein Weg – Im Unternehmerleben wie in der Nachfolge

Earn Out ist eine Möglichkeit, damit sich Verkäufer und Käufer beim Kaufpreis und weiteren Modalitäten finden.

Das war mein Weg.

So werden es hoffentlich die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer einst mit Freude und überzeugt sagen können, wenn sie zurückblicken auf einen Lebensabschnitt, der sie als Unternehmerin oder Unternehmer wesentlich geprägt hat.

 

Mein Weg ist mein Weg

Irgendwann ist es soweit. Und wir fragen uns: War er dies nun? Mein Weg, den ich mir vorgestellt, erhofft, gewünscht und erkämpft hatte?

Wir werden in einem bestimmten Augenblick an einem entscheidenden Punkt im Unternehmerleben angelangt sein. Wir werden auf ein langes und erfahrungsreiches Leben zurückblicken. Und wir werden uns, wie so oft in den vielen Jahren als Unternehmer und Unternehmerin, nochmals gedanklich mit den letzten Jahren und Jahrzehnten auseinandersetzen.

Haben wir das erreicht, was uns all die Jahre über so wichtig war? Trafen wir die richtigen Entscheidungen? Kamen wir je in die Lage, über wirklich wesentliche Fragen entscheiden zu können und die Weichen tatsächlich neu zu stellen?

Oder liessen wir uns allenfalls eher von den Umständen leiten? Weil es sich eben so ergeben oder einfach gepasst hat? Und vielleicht fragen wir uns in diesem Moment auch, was wir genauso wieder tun würden – und was wiederum ganz anders.

 

Entweder: Que sera, sera

Für die einen stellen sich solche Fragen, wenn sie vierzig oder fünfzig sind. Für andere erst mit sechzig, siebzig, achtzig – oder allenfalls auch gar nie.

Man könnte hier vielleicht erklärend einwenden, dass das Leben nun mal einfach immer gut gelaufen sei. Dass gekommen sei, was habe kommen müssen. Und dass man es deshalb so genommen habe, wie es nun mal vom Schicksal angeboten worden sei.

Der Hit „Que sera, sera. Whatever will be, will be. The future’s not ours to see“ aus den Fünzigern könnte möglicherweise genau darauf anspielen.

Diese Zeilen sprechen für ein Urvertrauen, das erfahrungsgemäss nur ganz wenige Menschen verspüren. Und sie unterstreichen die Botschaft, dass letztlich alles seine Richtigkeit hat und einen tieferen Sinn ergibt.

Wir beobachten diese Zuversicht unter Umständen noch bei sehr alten Menschen, die viel erlebt, durchgemacht und gemeistert haben. Ihre reiche Lebenserfahrung hat gezeigt, dass so manches machbar und anderes dennoch unabwendbar ist. Und nicht wenige entwickelten daraus eine eigentliche Lebensklugheit und -philosophie.

 

Oder: Die Zukunft aktiv gestalten

Es ist aber gerade dieses grosse Vertrauen in die Zukunft, diese ausgeprägte Hoffnung auf gute Zeiten und diese tief empfundene Geborgenheit, die einige als naiv und weltfremd beurteilen würden.

Für sie ist eine solche Haltung allzu passiv und zu wenig selbstbestimmt. Sie würde als zu fatalistisch und andersartig bewertet werden.

Ihr Argument: Wir können unser Leben doch aktiv prägen. Wir sind sehr wohl in der Lage, bewusst zu entscheiden. Und dadurch unsere Zukunft – wenigstens ein Stück weit – selbst zu bestimmen.

Machen wir dazu einen Abstecher zu Peter F. Drucker, der es einst in etwa so formulierte: „Die Zukunft vorhersehen heisst, diese zu gestalten.“

Dabei ging er davon aus, dass jeder von uns seine bzw. ihre eigene Zukunft formen soll. In seinen Überlegungen trat er somit für einen gestalterischen, aktiven Ansatz ein, der uns alles in die Hand gibt, was nötig ist, um uns voranzubringen.

 

… I did it my way

Natürlich sind wir weitgehend frei in dem, was wir tun, wie wir uns entwickeln oder ab wann wir uns nicht mehr fortbewegen möchten.

Aber wir sind gleichzeitig immer auch mit anderen verbunden, mit ihnen in einem laufenden gegenseitigen Austausch, zugleich von ihnen abhängig und ebenso für sie verantwortlich.

Was wir tun oder unterlassen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken oder was wir vernachlässigen, wofür wir uns entscheiden oder wohin wir uns treiben lassen: all dies beeinflusst sowohl uns als auch unsere mittel- und unmittelbare Umgebung.

Die einen finden somit ihren Weg im Credo, dass kommen werde, was kommen möge. Andere wiederum fühlen sich verpflichtet, ihre Zukunft – ganz im Sinne Druckers – aktiv zu gestalten und zu wissen: Dies ist mein Weg!

Es wäre in diesem Zusammenhang – so oder so – zu wünschen, dass wir in zwanzig, allenfalls in dreissig oder sogar vierzig Jahren mit Freude und Genugtuung auf unsere ganz persönliche, einmalige und damit unverwechselbare Lebensspur zurückblickten.

In der Gewissheit, für uns ganz persönlich „richtig“ entschieden zu haben.

Und schlicht ergreifend wäre es, wir könnten später mal mit Frank Sinatra sagen: „… the record shows I took the blows – and I did it my way„.

 

 

© ap pahud & partner