Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Das Ergebnis zählt – auch in der Nachfolge

Zufriedener Unternehmer – Auch in der Nachfolge – Letztlich zählt das Ergebnis

Egal, wie wir es kehren, wenden oder verargumentieren: Letztlich zählt das Ergebnis, insbesondere in der Nachfolge. Das Resultat unserer Bemühungen, Anstrengungen und unseres Einsatzes.

Ob in der Entwicklung der Umsätze, der Höhe des EBITDAs, der Anzahl Mitarbeitende, dem Marktanteil – oder in der Art und Weise, wie die Unternehmensnachfolge gelöst worden ist.

 

Auf das Resultat kommt es an

Der irisch-britische Nobelpreisträger George Bernard Shaw wusste, wovon er sprach, als er sagte, „Ein Versuch ist nichts, es zählt nur das Ergebnis“.

Was also zählt, ist nicht die Ansage, sondern allein das Resultat. Beispiele von Geschäftsführern, die sich allein auf die Wirkung ihrer Ankündigungen beschränken und davon ausgehen, alles andere erledige sich danach wie von selbst, gibt es. Leider.

 

Stimmt die Strategie?

„Die Strategie ist zwar richtig; wir müssen sie nur besser umsetzen“, wird oft für den fehlenden Erfolg angeführt. Strategie steht dabei synonym für Ankündigung, und Umsetzen widerspiegelt die Ergebnisse, die zu erzielen sind.

Doch könnte es anstelle des Umsetzens ja unter Umständen die Strategie sein, die zu hinterfragen wäre, so dass folgerichtig zuerst dort anzusetzen ist. Stimmt die Strategie nach wie vor? Fokussiert sie sich in letzter Konsequenz auch auf „die Zeit danach“, also über das aktive Unternehmerleben hinaus – im Hinblick auf die Nachfolge?

 

Blick nach vorne

Da dieses Vorgehen jedoch häufig Bisheriges infrage stellen würde, lässt man solche Fragen lieber Fragen sein und konzentriert sich eher auf operative Themen.

Aber die positiv besetzten Bilder von Menschen aus der Wirtschaft werden zum Glück mehrheitlich von Unternehmensleitern geprägt, die sowohl auf dem Boden geblieben als auch fähig sind, Dinge ernsthaft zu hinterfragen, sie danach tatsächlich anzugehen und den Blick auf das weit entfernte Ziel gerichtet zu halten.

Denn ihnen ist klar, dass es wesentlich zielführender ist, zuerst ein paar grundsätzliche Fragen zu beantworten:

  • Sind wir auf dem richtigen Weg – oder lediglich schnell unterwegs?
  • Welche Strategie und welche konkreten Massnahmen bringen unser Unternehmen endlich voran?
  • Was müssen wir heute tun, damit wir auch morgen noch Kunden haben, die bereit sind, für unsere Produkte zu bezahlen?
  • Und: Was müssen wir an die Hand nehmen, um bereits heute die Weichen für die Zeit danach – nach unserer Zeit als Unternehmer – richtig zu stellen?

 

Die Nachfolge erfolgreich lösen

Gleichzeitig werden wir feststellen, dass die Wirklichkeit der Unternehmensführung, wozu insbesondere das frühzeitige Aufgleisen der Unternehmensnachfolge zählt, sehr viel anspruchsvoller und komplexer ist, als uns Lehrgänge und die Managementliteratur glauben machen wollen.

Übrigens sind es gerade jene Unternehmer und Geschäftsführer, die aus ihren Fehlern lernen, zugleich konsequent handeln und Verantwortung übernehmen, die mittelfristig dann auch tatsächlich messbare Ergebnisse erzielen.

Sie schaffen es spannenderweise, die potenzielle Diskrepanz zwischen der Ankündigung und den effektiven Resultaten so gering als möglich zu halten.

Vielleicht werden sie anfänglich etwas unterschätzt oder über weite Strecken hinweg sogar für ihre Ernsthaftigkeit belächelt.

Aber es sind in der Regel exakt diese Unternehmer, die in der Summe wirklich erfolgreich sind. Denn sie wissen genau, dass letztlich nur das Ergebnis zählt – auch und insbesondere darin, ob, wann und wie die Nachfolge im Unternehmen erfolgreich gelöst worden ist.

 

© ap pahud & partner

Nachfolge – mit positiven Emotionen

Nachfolge – mit positiven Emotionen

Lebenswerk vom Unternehmer an die Nachfolger und damit an die nächste Generation mit positiven Emotionen verbinden, was bedeutet, das Unternehmen loszulassen.

Die Nachfolge im Unternehmen – für viele das Lebenswerk einer Generation – wird zwar erst in ferner Zeit durch einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin angetreten.

Dieses Wissen um die – irgendwann anstehende – Übergabe des Unternehmens ändert unsere persönliche Perspektive jedoch wesentlich – bereits heute.

 

Loszulassen entfacht Emotionen

Die Unternehmensnachfolge zu lösen bedeutet oftmals gleichzeitig, der nächsten Generation eine Chance zu geben. Wir betrachten in diesem Beitrag den Themenkreis Unternehmer, Nachfolge, Generation und Emotionen.

80’000 Unternehmen stehen in den nächsten fünf Jahren vor der Frage, wie sie ihre Nachfolge lösen sollen.

Da sind rund ein Viertel der Schweizer Firmen. Von diesen Änderungen sind etwa 900’000 Mitarbeiter betroffen.

Doch um die zwanzig Prozent der Unternehmen werden diesen Schritt erfahrungsgemäss nicht schaffen.

Das wären pro Jahr immerhin 3’000 Firmen mit beinahe 40’000 Mitarbeitern.

Diese Zahlen ergeben sich aus mehreren Studien, unter anderen aus jenen des Centers for Family Business der Universität St.Gallen.

Die Gründe liegen in betrieblichen Problemen, ungelösten strategischen Fragen – und emotionalen Faktoren. Vor allem emotional negativ beeinflusste Perspektiven machen es schwierig, sich auf die Zeit danach einzustellen.

Den Übergang zu ordnen bedeutet ja, etwas aus der Hand zu geben. Aber loszulassen entfacht widerstrebende und zwiespältige Gefühle. Wir fürchten uns instinktiv davor, allenfalls mehr zu verlieren als zu gewinnen.

 

Für die nächste Generation denken

Es gibt wahrscheinlich keinen idealen Zeitpunkt, um sich mit der Unternehmensnachfolge und seinen Auswirkungen auseinanderzusetzen. Allenfalls ist es sogar wichtig, sich darauf einzustellen, dass der geeignete Augenblick kaum je zu finden ist.

Denn Gründe, sich nicht schon heute mit der Übergabe des Unternehmens befassen zu müssen, werden immer vorhanden sein.

Allenfalls sind es in diesen Tagen und Wochen herausfordernde wirtschaftliche Probleme, die eine Übergabe scheinbar verunmöglichen. Und danach ist es vielleicht die strategische Neuausrichtung, die es nötig macht, das Ruder nicht aus der Hand zu geben.

Auch beim sechzigsten, siebzigsten oder achtzigsten Geburtstag des Unternehmers wird es sich ähnlich verhalten.

Hinzu kommt, dass die Kandidaten nicht jünger werden – und jedenfalls nicht geduldiger.

Je später die Tochter oder der Sohn die Chance bekommt, sich ins Unternehmen einzubringen und zu beweisen, dass sie fähig sind, die idealen Nachfolger zu sein, desto weniger werden sie gewillt sein, in die Fussstapfen ihrer Eltern zu treten.

Es braucht somit neue Ansätze. Doch wie sehen diese aus?

 

Die Kinder sollen ihr Leben selbst gestalten

Am besten sehen wir es bei unseren eigenen Kindern: Niemand von uns würde wahrscheinlich schon bei der Geburt der Tochter oder des Sohns davon ausgehen, sie auch noch im Alter von dreissig oder vierzig Jahren zu umsorgen.

Vielmehr möchten wir ihnen doch einen erfolgreichen Start in ihre Leben ermöglichen, sie auf ihrem Weg unterstützen und ihnen alles zeigen, was nötig ist, damit sie ihr eigenes Leben leben können.

Wir sehen schon früh, zu welchen Persönlichkeiten sie sich entwickeln.

Das, was wir unseren Kindern ermöglichen und worin wir sie unterstützen, soll ihnen später Chancen eröffnen, damit sie ihr Leben selbständig gestalten können.

Wir überlegen uns also rechtzeitig, was sie benötigen, damit sie sich gesund entwickeln können.

 

Nachfolge mit positiven Emotionen

Was hindert uns nun aber daran, es mit unserem Unternehmen ebenso gut umzusetzen?

Weshalb fragen wir uns nicht, wer in zehn oder zwanzig Jahren unsere Nachfolge antreten soll?

Und was hält uns davon ab, uns dies schon heute, allenfalls bereits zu Beginn unserer unternehmerischen Laufbahn, zu fragen?

Wer konkret infrage kommen soll, ist zu diesem Zeitpunkt kaum relevant.

Doch nur schon die Tatsache, dass wir uns bewusst sind, das Lebenswerk in zwar ferner, aber dennoch absehbarer Zeit zu übergeben, ändert unsere Perspektive wesentlich.

Die Frage stellt sich, was für das Unternehmen am wichtigsten ist. Und die Antwort könnte lauten: Die nachhaltige erfolgreiche Entwicklung – über Generationen hinweg.

Verbunden mit positiven Emotionen.

 

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Miteinander reden – die Nachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden – die Nachfolge in Familienunternehmen

Miteinander reden: Kommunikation zwischen Eltern und Kindern bei der Unternehmensnachfolge ist entscheidend für den Erfolg

Kommunikation heisst, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben – gerade in der Nachfolge. Danach verstehen wir bestimmt besser, was sie denkt oder er vorhat.

Was ja vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe an die nächste Generation darstellt.

 

Kommunikation ist anspruchsvoll

Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge

Man muss miteinander reden, gegenseitig im Gespräch bleiben, insbesondere in Familienunternehmen.

Und vor allem zwischen der einen Generation und der nächsten.

Kommunikation ist gleichzeitig ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Nachfolge in Unternehmen.

Doch miteinander reden ist oftmals anspruchsvoll. Manchmal ausgesprochen schwierig. Und lässt oftmals Raum für Interpretationen und Fehlschlüsse zu. So, wie in diesem Beispiel.

Die Geschichte mit dem Hammer

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer.

Der Nachbar hat einen. Also beschliesst unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüsste er ihn nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen ihn.

Und was? Er hat ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.

Wenn jemand von ihm ein Werkzeug borgen wollte, er gäbe es ihm sofort. Warum sein Nachbar nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen ausschlagen?

Leute wie der Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet der Nachbar sich noch ein, er sei auf ihn angewiesen. Bloss weil er einen Hammer hat.

Jetzt reicht’s ihm aber wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor jener ‚Guten Morgen’ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: ‚Sie können Ihren Hammer behalten, Sie Rüpel!’“

 

Wir kommunizieren immer

Man kann nicht nicht kommunizieren

Wir kennen diese Geschichte von Paul Watzlawick.

Und doch zeigt sie immer wieder exemplarisch, worum es geht: Wir täten gut daran, ohne Umschweife das Gespräch zu suchen, direkt und unverfälscht auf andere zuzugehen, miteinander zu reden, im Gespräch zu bleiben und von uns aus Klarheit zu schaffen. Kommunizieren, halt.

Und schon sind wir beim ersten Axiom Watzlawicks: Man kann nicht nicht kommunizieren.

Wir kommunizieren nämlich immer, ob wir es so sehen wollen oder nicht. Auch Nicht-Kommunikation ist schliesslich Kommunikation.

Nachfolge früh und transparent kommunizieren

Diese Nicht-Kommunikation ist übrigens oftmals die deutlichere und aufrichtigere als die verbale.

Und gleichzeitig eine mit heiklen Passagen, Leerräumen und Durchhängern.

Denn gerade WEIL wir immer auf die eine oder andere Weise kommunizieren, hat jede Kommunikation – auch die ungewollte, quasi „nicht-stattfindende“ – ihre eigene, klare Sprache. Für Sender wie Empfänger.

Vor allem bei der Nachfolge in Unternehmen ist die transparente, direkte und frühzeitige Kommunikation – miteinander reden – zwischen Vater, Mutter, Tochter und Sohn entscheidend für den erfolgreichen Übergang von der einen Generation auf die nächste.

 

Miteinander reden – im Gespräch bleiben

Miteinander reden als Ursache und Wirkung

Womit wir bereits bei einer weiteren Maxime wären: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung (übrigens ebenso eine von Watzlawick). Ein Reiz führt zu einem Gegenreiz – oder einer wie auch immer gearteten Kommunikation.

Was uns dies sagt? Letztlich nicht mehr und nicht weniger als die Aufforderung, miteinander zu reden.

Kommunizieren: Chance für Familienunternehmen

Also im Gespräch zu bleiben und das Gespür für die eigene Ausdrucksweise und für jene des Partners zu verfeinern.

Danach verstehen wir bestimmt besser, was er sich denkt oder sie vorhat.

Was ja vor allem bei der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen das A und O einer erfolgreichen Übergabe von einer Generation an die nächste darstellt.

 

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Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Wer ist der richtige Nachfolger – und wie erkenne ich ihn?

Es ist für jedes Unternehmen absolut wesentlich, den richtigen Nachfolger oder die passende Nachfolgerin zu finden.

Ein Plädoyer, sich intensiv mit den Nachfolgekandidaten auseinanderzusetzen.

 

Qualitätskontrolle der Kandidaten?

Wer sich für den Rémy Martin Louis XIII Black Pearl aus dem gleichnamigen Hause entscheidet, setzt auf die sprichwörtliche Qualität des Edeltropfens.

Vom Anbau über die Ernte, die Destillierung und die Lagerung ist der gesamte Prozess konsequent darauf ausgerichtet.

Anders gesagt: Bei einem Cognac aus der Rémy-Kellerei weiss der Kunde, was er bekommt.

Was für grosse Unternehmen und Konzerntöchter bei der Besetzung von Top-Positionen angehen mag, ist für kleinere und mittlere Familienunternehmen ein absolutes No-Go.

Hier genügt es nicht, bloss für ein paar weitere Jahre die Führungsposition „ideal“ besetzt zu wissen.

Es geht um wesentlich mehr, und zwar zeitlich, wirtschaftlich, gesellschaftlich, ideell, sozial, finanziell und damit existenziell.

Deshalb kommt der Qualitätskontrolle von Kandidaten, um den Evaluationsprozess mal so zu nennen, eine weit grössere Bedeutung zu, als gemeinhin angenommen wird.

Dennoch oder gerade deswegen sind Fehlbesetzungen alles andere als ausgeschlossen. Doch was sind die Gründe?

 

Vordergründig perfekt

Schauen wir uns zunächst ein Beispiel an, wie es sich so oder ähnlich ereignet haben mag. Auf den ersten Blick scheint alles zu passen.

Der Nachfolger entspricht dem ausbalancierten und präzise formulierten Anforderungsprofil: Führungserfahren, C-Level im Konzernumfeld, Ingenieur mit Zusatzausbildung in der Kunststofftechnik, technische Hochschule, internationale Einsätze, eindrücklicher betriebswirtschaftlicher Background, 35 bis 45 Jahre alt, hervorragend vernetzt, kulturell engagiert, hoch motiviert, unternehmerisch denkend, belastbar, offen, ausgezeichneter Kommunikator, erstklassiger Verkäufer – und so weiter und so fort.

Und in der Tat: Der Kronfavorit ist ein weitum bekannter Name, gilt (glaubt man den Zeugnissen und Referenzen) als zielstrebig und erfolgreich, verfügt über ausgesprochenes Organisationstalent, kann ausnehmend gut führen und kommt selbstbewusst, redegewandt und weltoffen rüber.

So gesehen also der perfekte Nachfolger vor dem Hintergrund eines noch perfekteren Profils.

 

Aber kein Unternehmer

Doch die Freude und der Stolz des Patrons über die „ausgezeichnete“ Nachfolgelösung sind von kurzer Dauer.

Keine zwei Jahre später kauft er das Unternehmen, das es in den letzten dreissig Jahren immerhin zum Marktführer in der Kunststoffverarbeitung gebracht hat, in einer Art Notverfahren von seinem Nachfolger zurück.

Erhebliche Unruhen in der Belegschaft, die abrupten Abgänge gleich mehrerer Schlüsselleute, reihenweise unzufriedene Kunden, in der Folge einbrechende Umsätze, dramatisch verschlechterte Quartalsergebnisse sowie nachgerade explodierende betriebliche (und vor allem nichtbetriebliche) Kosten drohten, das Unternehmen nach nur gerade vierundzwanzig Monaten in existenzielle Nöte zu bringen.

Was ist passiert? Der alte Chef findet klare Worte: Fehlendes unternehmerisches Verständnis, mangelnde Führungsqualitäten, weder bei der Führung noch bei Mitarbeitenden oder Kunden und Lieferanten akzeptiert, fehlerhafte operative und strategische Entscheide, offenkundige persönliche und familiäre Probleme, leidet an erheblicher Selbstüberschätzung, ist keineswegs einsichtig – und betrachtete das Unternehmen ausserdem als persönlichen Selbstbedienungsladen. Trotz hervorragender Profilkongruenz. Ende der Durchsage.

 

Es geht auch anders

Dass es im Gegensatz dazu um einiges besser laufen kann, beweist das Beispiel eines anderen Unternehmers.

Auch er gründete vor knapp dreissig Jahren einen kleinen Betrieb und baute das Unternehmen in der Zwischenzeit zu einem erfolgreichen Produzenten hochwertiger Schneidsysteme aus.

Doch jetzt, mit Ende fünfzig, steht die Frage im Raum, wer es fortführen soll. Aus der Geschäftsleitung ist niemand bereit, die unternehmerische Verantwortung zu tragen, und im privaten Umfeld zeichnet sich ebenfalls keine Lösung ab.

Anders als andere, die sich in einer ähnlichen Lage befanden, setzt er sich nun nicht einfach hin und entwirft eines jener abgehobenen Anforderungsprofile oder einen unrealistischen Wunschkatalog. Vielmehr konzentriert er sich auf die aus Sicht des Unternehmens wesentlichen Aspekte.

In seiner Zeit als Unternehmer hat er unter anderem eines gelernt: In der Praxis scheitern Nachfolgelösungen immer wieder, weil die künftigen Geschäftsführer und Käufer nicht zum Unternehmen und vor allem nicht zum bisherigen Eigentümer passen.

Was deshalb nötig ist, ist Klarheit. Also treffen er und die Geschäftsleitung den potenziellen Nachfolger über Wochen immer wieder ganztägig zum Gedankenaustausch und zu Strategiesitzungen, um die künftigen Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufe und die neue Ausrichtung festzulegen und gleichzeitig zu prüfen, in welcher Form sich der potenzielle Eigentümer und Geschäftsführer einbringen würde.

Nebenbei kann sich auch die Geschäftsleitung einen massgeblichen Eindruck verschaffen und beurteilen, wie ihr angehender Chef denkt, spricht und handelt.

Der Neue besteht den Praxistest und wird danach ins Führungsteam aufgenommen. Damit ist er gleichzeitig explizit als Chef akzeptiert.

 

Die individuelle Persönlichkeit

Einmal mehr zeigt sich, dass nicht das fachliche Idealprofil das eigentlich Herausfordernde bei der Besetzung von Führungspositionen und Unternehmensnachfolgen darstellt.

Vielmehr sind es die spezifischen Anforderungen, die sich aus der jeweiligen Konstellation ergeben.

Oder, um es anders zu sagen: Inwieweit versteht der Kandidat die Kultur des Unternehmens?

Wie sehr ist er daran interessiert, diese kennenzulernen, sich zu integrieren und erst danach Veränderungen zu initiieren?

Ist er aufgrund seines beruflichen Werdegangs (und nicht primär aufgrund seiner Ausbildung oder seiner früheren Funktionen), seiner Energie und seiner Persönlichkeit überhaupt in der Lage, sich auf die neue Situation als Eigentümer und Chef einzulassen?

Und, last, but not least, ist er effektiv bereit und in der Lage, die Spielregeln zu akzeptieren und zu verinnerlichen?

Hinzu kommt eine ganz wesentliche Komponente: Es ist die Frage nach der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, und jene nach der Strategie, die es verfolgt.

Für die Wahl eines Nachfolgers ist nämlich entscheidend, ob das Unternehmen seit Jahren auf einem stabilen Wachstumskurs und damit in einer komfortablen wirtschaftlichen Lage ist, ob es sich in einem harten und kaum gewinnbringenden Umfeld bewegt oder ob es sich schlichtweg um einen knallharten Sanierungsfall handelt.

Ebenso ist zu beachten, welche Strategie verfolgt wird: Wird angegriffen oder verteidigt, baut das Unternehmen auf einer Markt-, Kosten-, Preis- oder Innovationsführerstrategie auf?

Es ist also ganz entscheidend zu wissen, ob sich ein prinzipiell erfahrener und ausgewiesener CEO eines Unternehmens nur mit Schönwettersituationen konfrontiert sah oder ob es in seinem bisherigen Berufsleben auch mal darum gegangen ist, ein gebeuteltes und sich im gnadenlosen Konkurrenzkampf befindliches Unternehmen mit gezielten Massnahmen in die Gewinnzone zu führen.

Im Endeffekt bringt der Kandidat oder die Kandidatin zwar häufig das fachliche (Ausbildungs-) Profil mit, scheitert aber an der Persönlichkeit, den individuellen Werten, den beruflichen Erfahrungen, der Unternehmenskultur und den damit verbundenen Herausforderungen und spezifischen Aufgaben.

 

Das Bauchgefühl akzeptieren

Was ist somit zu tun, um den geeigneten Nachfolger oder die geeignete Nachfolgerin zu finden?

Es mag selbstverständlich scheinen oder banal klingen, aber ein paar einfache und griffige Punkte haben sich bewährt:

Ausreichend Zeit mit dem Kandidaten verbringen – allein schon dies kann vieles beantworten.

Offen und Klartext reden – Missverständnisse verschwinden dadurch zwar nicht ganz, lassen sich aber wesentlich reduzieren.

Familienmitglieder, den Ehepartner, die Geschäftsleitung und ausgewählte Mitarbeiter beiziehen – übrigens nicht als vereinte Chormitglieder, ohne die der Gesang nur halb so schön tönen würde, sondern als massgebliche Puzzlesteine.

Auf das Bauchgefühl hören und die inneren Stimmen ernst nehmen – von wem lernen wir mehr, als wenn wir uns selbst gut „zuhören“?

Vom Kandidaten einen ausführlichen Businessplan und eine differenzierte Strategie erarbeiten und sich beide detailliert erklären lassen – hier kommen strategische, logische, emotionale, strukturelle, betriebswirtschaftliche, führungsrelevante und finanzielle Aspekte zum Tragen.

Das Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam führen und danach sukzessive übergeben – nicht allzu lange zwar, aber ausreichend lang.

 

Kommen wir nochmals auf Rémy Martin zurück. Pierrette Trichet, die langjährige Kellermeisterin des Cognac-Giganten, übergab die Führung der Domaine an ihren Nachfolger übrigens mit den Worten: „Als wir vor sieben Jahren begonnen haben, miteinander zu arbeiten, sind mir dein Wunsch zu lernen, deine Passion, Leidenschaft und emotionale Intelligenz aufgefallen.“

Dass er zudem studierter Agraringenieur und Önologe ist, war, notabene, keiner Erwähnung wert.

 

 

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Nachfolgeregelung als Chance!

Nachfolgeregelung als Chance!

Die Nachfolgeregelung als Chance zu verstehen, ist Unternehmern und Nachfolgern gleichermassen wichtig.

Denn erst mit diesem klaren Ziel vor Augen werden sowohl die Übergabe als auch die weitere Zukunft des Unternehmens erfolgreich verlaufen.

 

Fachliche oder emotionale Themen?

Unternehmer stehen vor und während der Übergabe vor einer anspruchsvollen – und teils delikaten – Herausforderung.

Einerseits sollten sie den Lauf der Zeit anerkennen und Nachfolgeregelung technisch und führungsmässig vorbereiten und das Eigentum an der Firma optimal übertragen – also die rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und personellen Weichen stellen.

Auf der andern Seite spielen aber emotionale Themen eine bedeutende Rolle. Diese werden zu Beginn der ersten Sondierungsgespräche tendenziell unterschätzt, erlangen jedoch im Verlaufe der Zeit immer grössere Bedeutung.

 

In erster Linie geht es um Menschen

Ein Unternehmen besteht eben nicht nur aus Organigrammen, Maschinen, Fabrikationshallen, Grundstücken, Fahrzeugen und unzähligen vertraglichen Bindungen.

In erster Linie sind es die Menschen, die den Betrieb und die zentralen Beziehungen zur Firma ausmachen. Sie sind es auch, die den künftigen Erfolg des Unternehmens ausmachen.

Mit ihnen werden Erfahrungen und Erinnerungen geteilt. Und diese wiederum werden geprägt durch gemeinsame Erlebnisse, durch das vereinte Suchen und Finden nach Lösungen, durch Erwartungen, Enttäuschungen und Hoffnungen, durch schmerzhafte Schritte und freudige Begegnungen und überzeugende Resultate.

 

Rechtzeitig und tatsächlich loslassen

All dies hat das Leben im Unternehmen über die Jahre hinweg ausgemacht und ihm einen tieferen Sinn gegeben.

Doch nun soll das Produkt der eigenen Kraft und Energie, das Ergebnis aus ungezählten Entscheidungen und dem Ringen um die richtigen Lösungen in andere Hände übergeben werden.

Diese „Anderen“ werden neu für das Schicksal des Lebenswerks verantwortlich sein, ihre eigenen Entscheide fällen und Ideen umsetzen wollen. Der bisherige Unternehmer wird auf all dies bald keinen Einfluss mehr haben. Diese Übergangsphase sollte möglichst kurz gehalten werden – im Interesse des Unternehmens, der Nachfolger, der Mitarbeitenden, der Kunden und Lieferanten und nicht zuletzt der involvierten Familien.

Es geht also darum, im Zuge der Nachfolgeregelung rechtzeitig und tatsächlich loszulassen.

 

Nachfolgeregelung als Chance –
was ist zu beachten?

Dieser wichtige und zugleich potenziell schmerzhafte Schnitt setzt voraus, dass der Übergeber die einzelnen Phasen sorgsam vorbereitet. Die Nachfolgeregelung als Chance zu erleben, steigt also erheblich, wenn ein paar wesentliche Kerngedanken beachtet werden:

Die Nachfolgelösung ist sinnvollerweise immer Teil der strategischen Unternehmensentwicklung und damit eine feste Grösse in den Strategieprozessen.

Steuerliche, rechtliche und finanzielle Aspekte sind zwar wichtig, doch stellen sie nicht die massgeblichen Pfeiler dar. Es wäre unternehmerisch wahrscheinlich fatal, würde die Nachfolgelösung beispielsweise primär um das Steuer- und Gesellschaftsrecht organisiert werden. Vielmehr sind diese Elemente dazu da, die Unternehmensnachfolge zweckmässig zu unterstützen.

Die Nachfolgelösung sollte bereits lange vor dem künftigen Übergabezeitpunkt konzipiert sein. Zum einen, um bei unvorhersehbaren Ereignissen handlungsfähig zu bleiben, und zum andern, um die Aussichten auf eine künftige Nachfolgesituation intakt zu halten.

In die Überlegung der nötigen Schritte einzubeziehen sind übrigens vor allem die obersten Führungskräfte (und selbstverständlich der mögliche Nachfolger, sofern dieser bereits bekannt ist).

Überträgt der Eigentümer das Unternehmen an den Sohn oder die Tochter, kann das Ganze zusätzlich anspruchsvoll werden. Das eigene Kind sollte nämlich mindestens jene Kriterien für die neue Aufgabe als Unternehmer erfüllen, die auch an qualifizierte Aussenstehende gestellt werden. Jedenfalls wäre es aus Sicht des Unternehmens vermutlich kaum ideal, wenn hier zwar gut gemeinte, aber letztlich wenig zielführende Zugeständnisse gemacht würden.

Und nicht zuletzt sollte die Übergabe zügig und konsequent durchgezogen werden.

 

Denn so kann auch der Unternehmer selbst sich relativ bald wieder anderen Zielen zuwenden, neue Erfahrungen sammeln und das damals viellecht als schmerzhaft empfundene Loslassen im Rückblick sogar als eine einmalige Lebenserfahrung verstehen: Nachfolgeregelung als Chance für die weitere persönliche Entwicklung, sozusagen.

 

 

 

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Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Probleme in der Nachfolge – Wie sehe ich sie rechtzeitig?

Es sollte das erklärte Ziel jedes Unternehmers und jeder Unternehmerin sein, allfällige Probleme, die sich bei der Lösung der Nachfolge ergeben könnten, rechtzeitig zu erkennen. Und frühzeitig die richtigen Massnahmen vorzubereiten und umzusetzen.

Man könnte nun fragen, was zu tun wäre, damit die Übergabe gut verläuft und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt werden kann.

Man kann aber auch anders fragen – und wir haben ausnahmsweise diesen Ansatz gewählt. Also: Welches sind die eigentlichen Probleme bzw. Problemfelder?

 

Wie man die Nachfolge sicher löst?

Was macht es manchmal so schwierig, ein Unternehmen nach dem Verkauf oder nach der Übergabe an die nächste Generation kurz-, mittel- und längerfristig weiterhin erfolgreich zu führen?

Anstelle einer direkten Antwort nehmen wir die Resultate einer Studie. Diese zeigen: Zu 60 bis 80 Prozent sind es einheitliche Gründe, weshalb sich Unternehmen nicht wie erhofft entwickeln.

Von welchen Gründen sprechen wir, und was kann getan werden, damit die Nachfolge ohne Probleme über die Bühne geht und das Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich gut dasteht? Antwort: Die kritischen Bereiche möglichst umschiffen.

Die erfolgskritischen Toptens, in absteigender Reihenfolge.

  • Falsche Planung
    Die Entwürfe, Annahmen und Szenarien des Übernehmers (sofern diese existieren) sind zu optimistisch.
    Es werden insbesondere keine ausreichenden Risikopuffer in die Übernahmekonzepte eingebaut.
  • Zu geringe eigene Mittel
    Der Übernehmer verfügt über zu wenig Kapital.
    In der Folge bringt der hohe Fremdfinanzierungsgrad das Unternehmen in Schwierigkeiten.
    Der Käufer sollte sich daher nur dann auf eine Firmenübernahme einlassen, wenn ausreichend Mittel verfügbar sind oder der Übergeber ausreichend (günstiges und langfristiges) Kapital stehen lässt.
  • Zu hoher Preis
    Die Preisvorstellung des Übergebers ist unrealistisch.
    Dadurch verunmöglicht er entweder, dass der Verkauf überhaupt zustande kommt.
    Oder das Unternehmen kann die Zinsen und Amortisationen auf die Dauer nicht erwirtschaften.
  • Kein Plan B
    Für Notfallszenarien (z.B. frühzeitiges Ableben des Übergebers oder des Übernehmers) sind keine Pläne vorhanden.
    Der Prozess kommt ins Stocken, wird ganz abgebrochen oder danach nicht mehr (oder wesentlich zu spät) wieder aufgenommen.
  • Erfolgsabhängigkeit des Übergebers
    Der wesentliche Erfolgsfaktor hängt zu sehr vom Übergebenden ab (z.B. von dessen Netzwerk) und konnte nicht (oder nicht rechtzeitig) auf den Nachfolger übertragen werden.
  • Übernehmer ist nicht Unternehmer
    Zwar sollte, so die Vorstellung des Alt-Unternehmers, der Übernehmer wenn immer möglich aus der Familie kommen und die Unternehmergene weitertragen.
    Jener oder jene ist jedoch nicht in der Lage, nicht bereit oder nicht gewillt, den Betrieb konsequent und mit der erforderlichen Hingabe und Verantwortung in die Zukunft zu führen.
  • Der Übergeber bleibt an der Macht
    Der bisherige Eigentümer lässt nicht los.
    Der Käufer kann somit seine Ziele, die für einen erfolgreichen Betrieb nötig wären, nicht oder wenigstens nicht zeitgerecht umsetzen.
  • Konflikte
    Weder zwischen Übernehmer und Übergeber noch in der Familie können Konflikte ausreichend aufgelöst werden (da beispielsweise Verwaltungsräte, Beiräte oder Familienräte nicht oder lediglich mangelhaft funktionieren und kommunizieren).
  • Wirtschaftliche Situation
    Diese ist deutlich negativer als erwartet (was aber erkannt worden wäre, hätte es beispielsweise eine professionelle Due Diligence gegeben).
  • Finanzierbarkeit
    Die Übergabe ist schlicht nicht zu finanzieren, weder mit eigenen noch mit fremden Mitteln.

 

Der Nachfolger ist in der Pflicht

Was auffällt: Entgegen der weitverbreiteten Meinung ist es nicht so sehr der bisherige Eigentümer, der für das Scheitern der Nachfolge verantwortlich wäre.

Und es trifft auch nicht zu, dass prinzipiell keine bzw. nur schwer Nachfolger gefunden werden könnten.

Die Ergebnisse lassen vielmehr darauf schliessen, dass die Übernehmer nicht unwesentlich an den schwierigen Fällen beteiligt sind. Dazu zählen beispielsweise, wie erwähnt,

  • eine zu optimistische Einschätzung
  • die zu geringen eigenen Mittel (zumal dann, wenn wir davon ausgehen, dass der Kaufpreis eigentlich marktgerecht und nicht überhöht ist) und offensichtlich
  • die Tatsache, dass es Übernehmern offenbar schwer fällt, unternehmerisch zu führen.

 

Probleme? Ein Nachfolgekonzept!

Es ist zudem interessant zu sehen, dass vermeintlich „typische“ Probleme – jedenfalls insgesamt betrachtet – weniger relevant sind.

Dazu gehören speziell die üblichen Verdächtigen wie erbrechtliche Streitigkeiten, die Konkurrenzsituation oder die zu rasche Übergabe.

Alles in allem scheint klar, dass ein sorgfältig ausgearbeitetes Nachfolgekonzept wesentlich dazu beitragen kann, im Voraus die richtigen Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen, die für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind.

Damit die Türen noch möglichst lange offen stehen.

 

© ap pahud & partner