Eine Familienstrategie ist für langfristig orientierte Unternehmer, ihre Familien und Nachfolger eine wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Eine Familienstrategie ist für viele Unternehmerinnen, Unternehmer und ihre Familien selbstverständlich.

Weil ihnen der langfristige Erfolg wichtig ist.

 

 

Familienstrategie: Blick nach vorn

Langfristig denken

Eine Familienstrategie setzt langfristiges Denken voraus. Und damit schon früh den Blick auf geeignete Nachfolger.

Doch der Blick nach vorn ist nicht wirklich en vogue.

Denn über Jahrzehnte hinaus zu denken heisst, sich in andere Zeiten zu versetzen. Es bedeutet zu verstehen, woher man kommt.

Und es geht darum zu sehen, wohin uns die Zukunft führen könnte.

Jetzt und später verknüpfen

Ein langer Lebenszyklus steht insbesondere zugleich für veraltet, unmodern und fade.

Vor allem in Zeiten, in denen alles rasch wechselt und schnell vorüber ist.

Wir sind somit, so scheint es, langes, generationenübergreifendes Denken nicht mehr gewohnt. Was heute ist, war heute. Morgen sieht die Welt schon anders aus.

Die Kunst besteht nun jedoch darin, beides miteinander zu verknüpfen – also auf lange Sicht zu denken und gleichzeitig flexibel zu reagieren.

 

Chance und Gefahr

In Generationen denken

Langfristig orientierte Unternehmer und ihre Familien denken sprichwörtlich in Generationen.

Denn bekanntermassen erachten sie dies als wesentliche Voraussetzung für anhaltenden Erfolg.

Gleichzeitig verbinden sie ihre Grundwerte, ihre Traditionen und ihre Leidenschaft oftmals geschickt mit neuen Ideen.

Sie passen sich den Entwicklungen somit ständig an, verlieren aber gleichzeitig nie den Fokus.

Streitigkeiten in der Unternehmerfamilie

Ihnen ist aus jahrzehntelanger Erfahrung bewusst, dass alles seine Zeit braucht – auch der Erfolg. Also ein kontinuierliches Steigern des Unternehmenswerts.

Dieser Anstieg kann aber auch innert kürzester Zeit in einer Wertvernichtung enden.

Denn häufig ist es nicht der Markt, der Unternehmen in Schieflage bringt.

Sondern es sind dramatische und lang anhaltende Streitigkeiten in der Familie. Diese sorgen für atypisch kurze Lebensphasen von Familienunternehmen.

 

Klar formulierte Familienstrategie

Klar und transparent

Dabei ginge es anders.

Was in solchen Situationen nämlich so gut wie immer fehlt, ist – wie eingangs erwähnt – eine klar formulierte und transparente Familienstrategie.

Rückgrat des Unternehmens

Eine solche Familienstrategie ist wichtig, denn sie bildet das Rückgrat des Unternehmens und gibt eine klare Richtung vor.

Sie stabilisiert die Eignerfamilie und stellt somit sicher, dass das Unternehmen nicht durch familiäre Probleme aus der Bahn geworfen wird.

 

Übergeordnete Eignerstrategie

Klare Stossrichtung

Damit ist aber nicht alles geregelt.

Familienstrategie und Unternehmensstrategie müssen vielmehr zu einer übergeordneten Eignerstrategie zusammengefasst werden – bzw. von dieser abgeleitet werden.

Zu einer Strategie also, die eine klare Stossrichtung für die Familie und das Unternehmen aufzeigt und festlegt, was wann vorrangig zu behandeln ist.

Eignerstrategie schafft Spielregeln

Vor diesem Hintergrund gibt es künftig im Idealfall keine Diskussionen mehr zur Frage, ob in wirtschaftlich schwierigen Situationen die Familie oder das Unternehmen Vorrang hat.

Vorschlag: Es sollte das Unternehmen sein.

Oder es wird klar, welchen Einfluss jenes Mitglied der Familie, das den Unternehmensleiter stellt, auf die Firmenstrategie haben darf.

Eine mögliche Lösung hier: Die Inhaber als Ganzes entscheiden über die Strategie und damit über die Ausrichtung. Denn auch hier gilt der Grundsatz: Die Rahmenbedingungen werden durch die Inhaber gesetzt – das operative Mitglied der Familie setzt diese danach um.

Dies gibt auch Klarheit über die unterschiedlichen Rollen von Inhaber und Führungskraft.

 

Daher: Eignerstrategie und Familienstrategie

Eigentümer, Familie, Unternehmen

Zudem orientieren sich sorgfältig und seriös erarbeitete Eignerstrategien und Familienstrategien an ein paar einfachen, aber wesentlichen und in ihrer potenziellen Auswirkung zentralen Fragen:

Wer gehört zu den Inhabern?

Wie verstehen wir uns als Familie und als Unternehmer?

Wie wirken sich diese Spielregeln auf die operative Tätigkeit des Unternehmens aus?

Von welchen Strukturen ist auszugehen, damit dieses Selbstverständnis in der Familie und im Unternehmen übereinstimmt und die strategischen Leitlinien daran ausgerichtet werden können?

Und, ebenso wesentlich: Wem stehen welche Rollen als Eigentümer, in der Familie und im Unternehmen zu?

Damit ist sehr vieles geklärt, was wegweisend ist für den weiteren Weg.

Herausforderung Generationenwechsel

Doch damit allein ist es nicht getan. Die Nagelprobe von Familienstrategie, Unternehmens- und Eignerstrategie steht den meisten Unternehmern und ihren Familien noch bevor. Nämlich dann, wenn der Generationenwechsel ansteht.

Denn erst, wenn das Unternehmen tatsächlich in neue Hände übergegangen ist, zeigt sich, ob die Vorbereitungen nützlich waren.

Diese Phase wird eine der anspruchsvollsten überhaupt sein in einem von Herausforderungen ohnehin schon reichen Unternehmerleben.

 

Familienstrategie tatsächlich umsetzen

Dazu kommt, dass auch die potenziellen Nachfolger nicht jünger werden – und kaum geduldiger.

Je länger die Tochter oder der Sohn auf den Weckruf des Vaters oder der Mutter warten muss, desto eher wird der energievolle Vorwärtsdrang in eine narkotische Lethargie übergehen.

Es braucht also neue Wege. Doch, wie sieht eine solche Lösung aus?

Nehmen wir unsere eigenen Kinder.

Kaum jemandem käme wahrscheinlich in den Sinn, sich bei der Geburt der Tochter oder des Sohns vorzunehmen, sie auch noch im Alter von dreissig, vierzig oder gar fünfzig Jahren zu umsorgen.

Uns liegt vielmehr daran, ihnen einen guten Start zu ermöglichen, sie in ihrer Entfaltung zu unterstützen und ihnen alles mitzugeben, damit sie ihren Weg gehen können.

 

Unternehmensnachfolge als Prüfstein

Kinder als Vorbilder

Wir sehen also schon zu Beginn die Entwicklung, die sich unweigerlich abzeichnet.

Alles, was wir für unsere Kinder tun, all das, worin wir sie fördern, soll ihnen später ermöglichen, selbständig zu sein und ihr eigenes Leben zu leben.

Wir setzen uns somit bereits früh mit der Frage auseinander, was wir ihnen mitgeben müssen, damit sie in die Lage kommen, ihr eigenes Leben zu führen.

Doch: Weshalb gelingt uns dies mit unseren Unternehmen nicht ebenso gut? Was hindert uns daran zu fragen, wer in zehn, zwanzig oder dreissig Jahren unser Nachfolger sein soll? Und was spricht dagegen, uns diese Frage schon sehr früh zu stellen?

Wer konkret der Nachfolger oder die Nachfolgerin sein wird, ist zu jenem Zeitpunkt vermutlich noch nicht relevant.

Loslassen wollen!

Aber allein schon die Gewissheit, sein Lebenswerk in zwar ferner, aber dennoch absehbarer Zeit an einen Nachfolger zu übergeben – beziehungsweise übergeben zu müssen –, setzt zweifellos wichtige Energien frei.

Und öffnet den Blick dafür, was für das Unternehmen wesentlich ist: Die langfristig erfolgreiche Entwicklung.

Dazu gehört in erster Linie, wie es in der Familienstrategie festgehalten ist, die Weitergabe an die nächste Generation – verbunden mit positiven Emotionen.

Würden wir hin und wieder klären, ob die Entscheidungen, die wir heute fällen, unseren Nachfolgern zugute kommen, positionierten wir uns automatisch richtig: Nämlich als Unternehmerinnen und Unternehmer, die bereits heute wissen, dass sie morgen loslassen.

Wollen, nicht müssen.

 

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