Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.
Dies gilt nicht nur für den Fussball, sondern insbesondere für Fusionen von Unternehmen – sollen sie erfolgreich verlaufen.
Dazu gehört, dass den Mitarbeitenden zunächst eine bedeutende gemeinsame Aufgabe übertragen wird. Um kulturelle Aspekte geht es erst danach.

 

Das Ergebnis zählt

„Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“ ist das wohl bekannteste Bonmot des deutschen Fussballtrainers Sepp Herberger, der mit seiner Mannschaft 1954 völlig überraschend die WM in Bern gewann.

Auch Unternehmen können die Fusion nicht einfach abhaken, wenn die Verträge unterzeichnet, die Ausgleichszahlungen vorgenommen und die neuen Köpfe vorgestellt worden sind.

Denn: Nicht die geschickten Verhandlungen oder die Höhe des Kaufpreises machen letztlich den Fusionserfolg aus, sondern das Ergebnis der Post Merger-Integration.

Denn nur, wenn aus zwei Unternehmen eine neue funktionierende Einheit geformt ist, spielen die angestrebten Synergien. Erst dann kann zusätzliches Wachstum generiert werden.

 

Möglichst früh mit der Konzeption beginnen

Doch das braucht Zeit, denn kein anderes Management-Projekt ist dermassen komplex wie die Integration, also das eigentliche Verschmelzen der Unternehmen.

Keines ist zudem ähnlich risikobehaftet. Wiederum wird bei Mergers kaum etwas so drastisch unterschätzt wie der Aufwand für das Zusammenführen von Firmen.

Laut Studien gelingt es nicht einmal der Hälfte aller gemergten Unternehmen, die erhofften Synergiepotenziale auszuschöpfen.

In einer Umfrage von Business Week gehen sogar rund vierzig Prozent der involvierten Manager davon aus, dass der eigentliche Grund für das Scheitern eindeutig im Post Merger-Prozess zu suchen sei.

Daher sollten Unternehmen so früh wie möglich mit der Konzeption der Integration beginnen, also noch vor dem Abschluss der eigentlichen Transaktion.

 

Entscheidungen rasch fällen

Selbstverständlich spürt auch bei bester Vorbereitung der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen der Veränderung – oft noch zu einem Zeitpunkt, an dem das Management den Merger innerlich schon abgeschlossen hat und sich nun wundert, weshalb plötzlich ernsthafte Probleme auftauchen.

Doch die Mehrzahl der Führungskräfte und Mitarbeiter ist noch lange mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt.

Die Bedürfnisse der Kunden beispielsweise sind zweitrangig, der Markt wird sukzessive vernachlässigt, Projekte laufen bloss noch auf Sparflamme, und die Jahresziele verlieren an Bedeutung.

Daher muss das Management einige wesentliche Entscheidungen möglichst rasch fällen und diese transparent und intensiv kommunizieren.

Insbesondere das operative Geschäft ist am Laufen zu halten. Ebenso wichtig wird sein, die neue Aufbauorganisation, die Stellenbesetzung und andere vitale Funktionen schnell zu definieren.

 

Auch hier: Die ersten 100 Tage prägen

Strukturen sind Orientierungspunkte und vermitteln Halt. Zudem reduzieren sie die belastende Unsicherheit. Und vor allem schaffen sie Tatsachen.

Nicht zuletzt ist entscheidend, den Mitarbeitenden und der Führungscrew eine gemeinsame Aufgabe, die sie stark fordert und unabhängig ihrer Herkunft zur Zusammenarbeit verpflichtet, zu übertragen.

Erst danach – und nicht gleich, wie häufig postuliert, schon am Anfang – sollten die kulturellen Aspekte an die Hand genommen werden.

Die ersten einhundert Tage nach dem Deal werden den künftigen Erfolg oder Misserfolg des neuen Unternehmens bestimmen. Danach sind die ursprünglichen Teile zwar nicht nahtlos verschmolzen, aber die „Prägephase“ der ersten Monate wird ihre Spuren deutlich hinterlassen.

Also eine höchst anspruchsvolle Aufgabe.

Doch wahrscheinlich hat deshalb auch Herberger seiner National-Elf gleich zu Beginn unmissverständlich klargemacht: „Wer bestehen will, muss mehr tun als andere.“